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第10章 苦不堪言的分析员（第2页）

周二晚上，拉斐尔转发了ed的批示：“月度不行，不够简洁。

改成每季度。

下班前发给我。”

李洛熬到三点。

周三晚上，拉斐尔又转发了d的批示：“季度不行，不够详细。

改成每月度。

下班前发给我。”

李洛熬到四点。

周四晚上，d连看都没看最新的版本，直接在前一封邮件上回复，“想想还是改成季度吧。”

李洛熬到五点。

然后周五早上，d发现客户对于这个利润指标并不感兴趣，于是就没有把这一页李洛修了一个礼拜仙做的ppt拿出来，而是塞回了自己的公文包里……

作为投行底层的“搬砖”

工，李洛每日的修习，无非就是数据应该用饼状图还是柱形图呈现、柱状图上叠加的金融指标是息差变化还是股指变化、箭头的颜色是深灰还是浅灰还是其他的五十度灰。

刚入行的小白总是会问，为什么领导不能先决定最后呈现目标，然后让手底下一次性完成？事实就是领导和大部分甲方一样，自己也不知道最终的呈现怎么样才是最优。

而即使贵为ded，他们也必须为客户的善变来买单，最后就是华尔街底层的猴子们，默默地接下了这么多的重复工作。

李洛也是到了拉斐尔手下，才体会到林穆是一个多么可人的上司，不仅对于上级和客户的最终需求把握明确，省去了手下的人无谓的重复劳动，而且很多具体的技术问题都处理得轻车熟路，沟通起来非常顺畅，也难怪领导这么重用他。

优秀的ibanker往往在客户还没有弄清楚自己想要什么分析角度的时候，就已经根据行业经验做出了判断，从而领先客户一步，让对方觉得心悦诚服；另一方面来说，他们往往又对公司金融、估值建模、行业研究等具体技术问题理解透彻，可以不费力地带领团队少走弯路。

而拉斐尔往往在项目初期对于建模细节的搭建就有些模糊，李洛在他的组里干的时候，每次去问具体要求，他的回答无非就是，“你把这几个版本都做了我来看看”

，或者是，“我觉得都可以”

。

到了后期，手底下的人得为了他前期的犹豫不决买单。

由于拉斐尔决策能力缺乏，组里的下属们多少有些怨声载道，对于他很多不成熟的修改要求，往往能避则避。

而李洛的性子认真负责，常常是拉斐尔随叫随到，对于他的交代也是事无巨细，很得他的“重用”

。

这么来说她也得感谢这位没什么担当的领导，铺就了她迅速晋升的道路。

李洛啜了口咖啡，看着窗外的内环车水马龙，不由得想，如果当时有幸留在了t行林穆的组，那些枯燥无味的夜晚，会不会更有趣一些呢？

思绪一闪而过，李洛立马摇了摇头，肯定不行。

想想坟墓的阴晴不定，再看看莫飞的温柔似水，李洛觉得自己这些年，混得很不错。

，