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对话 两代教育人 一种情怀两种治理（第1页）

【对话】两代教育人一种情怀两种治理

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——访于松岭、于越父子

贺春兰陈曦

经过30多年发展，民办教育走到了新老交替的转折点。

随着很多教育机构创始人年龄越来越大，接班人成为当前最重要的问题之一。

近年来，一些民办教育二代也陆续登上历史舞台。

时代不同，学历不同，背景不同，挑战不同……让两代人在用人、管理、扩张理念等方面存在诸多差异。

这从于松岭、于越父子身上可见一斑。

从经验主义到现代化管理

于越进入集团之后，提出了“融世界资金、办中国教育”

的发展战略，通过与启明创投和美国IgnitionPartners资本公司合作，完成了首轮1600万美元的融资。

同时他确立了“做大学前教育”

战略，截至2016年10月在全国30个城市已建立80所直营幼儿园，预计明年将超过120所。

教育在线：于越当初是基于什么原因接父亲的班呢？

于越：我从小受家庭熏陶，对教育事业感情很深。

我6岁时父母开始创业，他们辛苦一辈子，我不接班谁来接？

虽然在外企待遇丰厚，前景也很好，但这个平台给了我很多机会，对能力锻炼很多，接触的人层次也很高，成就感不一样。

在集团5年的成长比在外企快得多。

教育在线：父亲给你留下了什么财富？

于越：文化吧。

创业时代的文化，比如勤奋、勤俭、尊重、和谐。

这种文化积淀对集团未来发展非常重要。

我觉得文化对员工言行举止的制约比规章制度更强，应该通过某种形式向员工传递文化从而使他们获得一种认同感。

所以，我们经常对员工培训灌输集团文化，另外也通过培训告诉员工如何向下一个目标奋斗及其达到这一目标所需的素质和能力。

教育在线：你接手以后，希望给公司打上怎样的烙印？

于越：以前集团业务的地域性比较单一，现在已经扩展到全国30个城市，未来会更多。

随着业务扩展，组织机构会也在发生变化，对人的能力要求也与之前不同，需要适应跨地区管理。

作为总裁，我最重要的是管好人和制定好游戏规则。

教育在线：你和儿子在管理方面最大的不同是什么？

于松岭：我们那一代是创业型，充满**，雷厉风行，敢想敢做。

很多时候是靠经验管理，随性成分大。

他们这一代管理更现代化、精细化和标准化。

于越到集团之后，组建了年轻的高管团队，确立了融资上市的目标，将集团由独资改为股份制。