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英国的展品开发情况（第2页）

例如，设计人员倾向于用他们自己的专业眼光来评判，而考虑客户有教育评估的需求。

因此，更有效的做法是博物馆在设计商之外还要另外寻找教育和评估专家来监督设计过程，才能确保最初的目标不在设计的过程中过度歪曲。

总之，多方主体合作的模式是这样的：只需撰写设计纲要并与一家招标来的公司订立合同。

由这家公司来构想故事线、设计展品、制作展品并负责安装。

虽然更简单也更直接，但这绝不是展品成功的保障。

监管整个设计过程是非常重要的，只有这样才能保证教育、技术和安全的因素都得到考虑而不在设计中不断妥协。

这就有必要招聘一个独立的项目经理或者其他外部专家来全程监控展品及开发过程。

这种采购展品的模式可能不如全部外包给设计公司来做那么高效，但是被众多博物馆采用，以保证对开发过程的控制。

案例研究：尤里卡儿童博物馆的展品开发

于1992年开放的尤里卡儿童博物馆在展品的供给方面采取了一系列的措施。

其展品开发的核心团队包括馆长、一名设计主管和一位教育与解说部主管。

起初这三名关键负责人于1990年年末花了三个月时间评估从前任馆长那里传承下来的展品理念（前任馆长的理念也在考察了世界各地的科学中心和儿童博物馆之后发生了一些改变），同时并加入三人自己的一些创新想法和观念。

此后他们为所有展品建立了详细的数据库，列出了每件展品的展示目标和预期的受众群体，并列举了围绕此展品可能涉及哪些活动。

这个数据库成为极佳的工作文件，它可以确认每件展品吸引观众的时长，无论观众是独自研究，还是与同伴共同参观；它还可以对技术要点给出着重提示。

此后在原来核心团队的基础上他们另招募了一位图形设计人员和两名教育专员，丹佛儿童博物馆的助理馆长也随后在1991年加入进来，贡献了三个月时间。

当教育团队评估与儿童有关的展品方案，并咨询教师和其他学术专家时，设计团队开始寻找展品设计人员及制造人员。

当整个展品开发团队确定他们已经开发出全面的工作纲要时，工作流程才开始启动，首先是任命设计人员，之后是确定展品制造人员。

实际上，1992年7月，尤里卡儿童博物馆所有的展品都不是现场制作的。

直到开馆前不久，他们才聘请了技术人员，而这些技术人员一开始的职责是展品维护，而不是展品制作。

观察者注意到不同的观众在尤里卡儿童博物馆的体验有着非常大的差异；其中有一部分展品的教育目标也要比其他的更明确。

[7]其开发团队的一名成员后来表示，这很可能归因于对不同的展厅他们采取了不同的设计方式。

[8]其中健康教育展厅——我和我的身体——是由一家名叫想象力（Imagination）的公司开发的。

这个公司的设计人员在展品设计中注重教育理念，是在充分考虑儿童的态度和理解能力的基础上进行设计的。

由于渴望在健康教育方面开展最好的实践，尤里卡儿童博物馆的教育团队就广泛地咨询教育学领域的专家，严密地监管想象力公司的设计方案，从而确保了最终成型的展厅是他们原来构想的样子。

客户与承包商关系密切，二者共享分红。

“生活与工作”

展厅的开发方式却大不一样。

它最初包括一个小镇广场，其四周有家庭、商店、银行、车库、工厂、回收中心和邮局等多个生活和工作的场景。

在客户方面，每个空间场景分开来由教育团队中不同的成员具体设计展品理念和教育目标。

而在承包商方面，每一个场景空间交由不同的年轻设计人员来做。

这样做的本意是增加展厅的多样性和丰富性，这个目标实现了，但是却又带来了其他的问题。

每一个空间场景都由博物馆教育团队不同成员来监管，在有限的空间和时间里完成展品，不可避免地会出现各场景质量参差不齐的实际情况。

尤里卡儿童博物馆自身的小型设计团队监管着整个设计过程，以确保各个设计人员设计出的不同主题的展品在整体理念上是一致的，同时还要负责博物馆的公共服务和导览空间。

博物馆的设计团队还直接设计了“发明与创造”

展厅，并从伦敦科学博物馆邀请了专业人士来指导“传播”

板块的技术部分。

因此，尤里卡儿童博物馆设计师是展品的直接负责人，而不同于别的空间那样只是监督承包商。

在尤里卡儿童博物馆采取的不同策略中，大概展品开发团队最有效的策略首先是作为创意力量来产生可实现的设计纲要和教育纲要；其次是作为客户来监管合同方的设计人员与展品制造人员。