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前台员工的职责（第6页）

这也正是对招聘决策提出的挑战，解决这个问题的办法之一就是在博物馆展厅设计一堂与观众互动的模拟考试，在这个过程中考评所有面试者的表现。

对于所有雇主来说，职位筛选机制的公平性都是一件极其重要的事。

而在博物馆领域，这种重要性还来自两个方面：一是一种变相的宣传，扩大自己的影响力和客源（也有可能是为了确证博物馆拿公共补贴的合法性）；二是博物馆本身就有揭示社会不公平现象的培训目的，如纽约科学中心就有这样的目标。

在英国，机会均等是受到英国和欧共体法律保护的：任何对于性别、婚姻状况、种族和残疾的歧视都是非法的。

波士顿儿童博物馆在致力于工作机会均等实践方面是最佳典范。

此博物馆提倡一定要在广泛的层面发布职位招聘消息，但是唯有最优秀、最符合条件的人才能入选。

因此关键是首先用合适的方式广撒网，其次是严格按照标准挑选最好的人才。

英国法律禁止求职中对年龄和性别的歧视，但是实际上这对雇主来说却是很难接受的，因为很多互动博物馆对年龄确实有特殊的要求，因为他们认为这份工作很耗体力，年纪大的人很难胜任。

但是也有许多的英国和美国的博物馆尽量让老年人能发挥所长，其中一个办法是减少轮班的时长，如威尔士的加迪夫科学博物馆就采取了此措施。

好的人力资源管理方法还包括人员被招聘进来之后的管理措施，包括入门引导、工作细化培训和考评，以及未来持续的提升通道。

尽管波士顿儿童博物馆的阐释者项目的成功为其他博物馆提供了模仿的样本，但是其他博物馆也涌现出许多好的入职培训做法。

例如，培训需求分析就可以帮助博物馆明晰个人的培训需求。

制定考评要求时，要让职员明确知道博物馆希望他们有怎样的表现，并要明确他们的表现是如何与整个博物馆的目标相联系的，同时也使他们的业绩得到认可。

这样的措施有利于使员工认识到自己是团队的一员，从而避免消极怠工，而对员工表现的考评实际上也是个双向的过程，也可以使领导收到员工的反馈，从而在交流中共同提高。

还有其他许多能避免员工职业疲劳的措施。

而许多动手型博物馆采取的最简单的方式就是采取短期合同制。

这种方式的确保证了员工队伍的高度流动性和变化性，但是缺点是前期培训投入过大。

如果博物馆有着宏伟的培训目标，就像旧金山探索馆和纽约科学中心一样，那这种短期合同制确实有助于提供更多的工作岗位。

但是也有些实行长聘机制的博物馆是通过提供精细计划的职业培训和发展晋升通道来消除职业疲劳的。

前台员工的工资是动手型博物馆的最大一笔支出，有的能占到年度支出总额的50%，前台员工的需求量很大，许多科学中心都是采取招募志愿者的方式来缓解员工需求的压力，约克郡的ARC、波士顿科学博物馆和印第安纳波利斯儿童博物馆在招募志愿者作为劳动主力或是辅助在职的其他员工方面都有着成功的经验。

有些博物馆志愿者和正式员工可以互换工作，但是更普遍的做法是招募志愿者辅助正式员工做额外的工作（有工作手册）。

这样的策略可以避免布鲁克林儿童博物馆在1991年出现那种困境，即员工感到自己的工作岗位受到了志愿者的威胁。

但志愿者是综合性的资源，绝不应该简单地看作无偿劳动力，就像其他的员工一样，也需对他们进行妥善的管理和协调。

事实上，如果博物馆不能很好地满足志愿者劳动力的特殊需求的话，志愿者离职率可能会提高，这样重复招聘和培训便会花费大量的时间和经费。

总的来说，招聘和筛选程序的公平公正、大量培训与发展晋升途径是许多机构人力资源管理成功的关键要素。

人际互动的重要性要求动手型博物馆与科学中心对其正式员工和志愿者都采取高标准的管理、培训和发展措施。

如果这方面措施不成功，员工与观众的互动水平就会受到影响；而且可能会使前台员工容易进入职业疲劳期，这将导致大量的人员流动，耗费大量的员工招募和培训成本。

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[5]S.Mick（ed.），TheASTterSurvey：administrationa，Washington，DC：ASTC，1989，p.7.

[6]S.Mick（ed.），TheASTterSurvey：administrationa，Washington，DC：ASTC，1989，p.7.

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