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第四章 战略管理流程（第2页）

业务确定性就是业务前景可预测的程度。

一般受经营环境的可预测性、商业模式的可预见性、技术成熟度、行业成熟度和组织成熟度的影响。

经营环境的可预测性主要指企业所处商业环境的变化剧烈程度、法律监管的变化情况、客户需求的变化程度等，变化程度越小，业务的可预测程度越高。

商业模式的可预见性主要指商业模式是否清晰并已经被验证。

越是被验证过的商业假设，其商业模式更加清晰，业务的可预测性越高。

技术成熟度主要指技术的趋势是否清晰，技术的更新迭代的速度、技术路线的变化速度等是否清晰，技术成熟度越高，业务的可预测性越高。

行业成熟度主要指行业的竞争结构是否固定、行业的发展趋势是否明确等，行业越成熟，业务的可预测性越高。

组织成熟度主要指组织是否已经由前期的项目型组织或柔性组织过渡至传统的组织形态等，组织结构越稳定和传统，业务的可预测性越高。

组织影响力是指单一企业对行业的影响力。

一般分为基本无影响、有些影响、较大影响和根本性影响四个层级。

组织的可控性主要受组织地位和业务集中度两个方面的影响。

组织地位，主要指组织拥有的可能塑造模式的最有利的地位、资源或其他组织无可替代的优势。

业务集中度，主要指组织所涉足的领域未来是集中度高的市场，还是集中度低的市场。

市场集中度越低，可控性越低；市场的集中度越高，企业便越有可能建立可控性。

业务确定性定义了组织所属业务的可预测性，业务确定性越强，预测和计划越重要，战略计划越具可行性；业务确定性越差，预测和计划便越困难，越适合在实践中形成。

组织可控性定义了组织对所在行业的塑造可能性和影响力，组织可控性越高，在战略制订和决策时自主性越高；组织可控性越低，其自主性越低，越应该以应变为主。

按照以上划分维度，可以划分并形成四种比较典型的战略类型，分别是：经典参与式战略管理流程、经典自主式战略管理流程、实践参与式战略管理流程、实践自主式战略管理流程。

实际上，组织的战略管理模式是基于以上四种模式渐变发展的，因此可能存在多种战略管理实践。

我们可以基于这四种典型的组合方式进行演变，去适应不同类型的企业实践（如图4-2）。

经典参与式战略适应的场景是：行业比较稳定、业务模式比较固定、单一企业对行业没有很强的影响力。

由于竞争的基础是稳定的，需求会随着经济的增长而增长，行业结构短期内一般不会发生根本的变化，优势一旦获得就会持续。

企业的经营规模、产品和服务的差异化、企业的核心能力在竞争中都可能起到重要作用，成为企业竞争优势来源。

相对而言，经营规模在核心竞争力中处于重要地位，规模可提供竞争壁垒，降低成本，市场份额增加意味着利润增加和持续的投资回报，因此经典参与式战略的核心是实现规模化。

虽然有外部的变化，但行业结构稳定，颠覆性的变革较少发生，战略与管理的过程比较静态化。

航空业、保险行业、银行业、汽车行业，使用的就是典型的参与式战略。

在行业趋势没有根本性变化的情况下，战略具有很强的可设计特征，经典参与式战略流程强调战略规划的准确性、计划的可执行性，这有助于提高企业的运行效率和竞争力。

在这样的行业中，过分强调战略的简单化和敏捷化是危险的，一味地强调敏捷与变革会导致战略管理能力的降低。

航空领域是应用经典参与式战略的典型领域。

航空公司的商业模式和业务流程比较固定，各大航空公司没有本质的区别，产品和服务的同类化很强。

没有一个航空公司对行业有主导性的影响，商业环境的变化对某一航空公司的经营结果往往会带来较大的影响。

航空公司既需要针对市场做出快速的应变，又需要进行一些重大的变革，从长远视角构建企业核心竞争力。

航空业基础设施及运营成本十分高昂，规模效益明显。

因此在航空业的战略管理中，应强调战略的可计划性，不可过分强调战略的灵活性，这样才能确保连续一致性，否则将失去战略的持续性。

经典参与式战略有三个比较重要的特征：

不断实现规模化是经典参与式战略的基本出发点。

规模经济原理在经典型企业体现得较为充分，规模即利润和核心竞争力，企业的竞争力是建立在规模优势基础上的。

强调分析规划。