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第二部分 组织战略的构建（第4页）

然而，当我们转换视角，就会发现面对歌利亚，大卫的弱势恰恰是优势。

歌利亚当时已经是举世闻名的大力士，另一个大力士对于他来讲不一定会成为挑战，但是大卫瘦小的身体恰恰具备歌利亚所不具备的敏捷灵活。

尤其是歌利亚身着笨重的铠甲，大卫的优势更加明显。

大卫的武器是弹弓，可以远距离攻击歌利亚没有被盔甲覆盖的额头，而因为攻击距离很远，歌利亚的铁拳也毫无用处。

在这个故事中，身处劣势的大卫击败了占尽优势的歌利亚，虽然童话故事想要告诉我们这是上帝的神迹或者是信仰的力量，但是我们用理智的眼光也可以看出，大卫很好地利用了自己的优势并取得了胜利。

类似这样的事情时有发生，由于人们看问题的视角不同，而造成了优劣势的倒错，基于此制订的战略也一定有很大的问题。

那么到底如何识别组织的优势呢？组织优势应该符合以下三条要求：

一是难模仿性：战略优势不是自说自话，应该是站在行业视角的客观判断，是业内的共识，和竞争对手有明显的差异化，并且竞争对手很难模仿和超越。

很多使用者经常想象出各种优势，而这些优势往往站不住脚，其中技术或专业优势往往每次都被选中。

二是关联商业关键成功因素：必须与关键成功因素有关系，能够有效促进商业模式中的关键成功因素的改进，能够给客户创造价值。

三是有利于抓住机会或应对威胁：优势是相对机遇或威胁而言的，与抓住某个机遇或应对某个威胁相关。

离开了特定的机会和威胁，空谈优势和劣势并无意义。

组织的某些特征对于某个机遇而言是一种优势，对于另一种机遇而言，就有可能是劣势。

既然机会是针对特定机遇和威胁而言的，在使用SWOT工具时，应该针对每个机遇和威胁识别相应的优劣和劣势。

许多使用者没有将优势、劣势与特定的机遇和威胁建立联系，造成了分析的谬误。

机会匹配与筛选

很多人都把SWOT工具用错，把它当作分析工具。

事实上SWOT只是一个信息整理和帮助筛选的工具。

信息整理和帮助筛选是一回事，决策是另外一件事情。

任何依据SWOT工具和TOWS工具进行决策的想法都是鲁莽的，也是不可靠的。

SOWT矩阵的基本原理是用组织的优势与商业环境中的机会和威胁相匹配。

基本的匹配原则如图5-2：

机会与优势组合可得出“积极攻势”

提案，即利用组织的优势去抓住市场的机会。

机会与劣势组合可得出“弱点强化”

提案，即改进组织的劣势去抓住市场的机会。

威胁与优势组合可得出“差别化”

提案，即运用组织的优势去消除可能存在的威胁。

威胁与劣势组合可得出“防卫∕撤退”

提案，即采用撤退或多元化的方法回避威胁。

某广告会展公司经过对外部环境的整理，组织内部达成如下共识：一是国际型的政府会议在未来会迎来高速发展的机遇，可能形成100亿元市场规模，预计年增长率在30%以上。

二是互联网领域仍处于高速增长状态，市场规模将有50%左右的增长。

针对这两个机会，企业内部讨论时，提出了4条优势：①央企背景和资信；②在广告领域有技术优势；③在互联网领域有一定的经验和成功案例；④会展领域市场地位第一，有多个大型会展经验。

匹配分析：对于进军政府领域的国内或国际大会展广告这个机遇，只有①、④条可以称之为优势。

对于政府客户而言，央企背景是对企业信用和能力非常有力的背书，同时也是竞争对手不具备的；会展领域的市场地位和影响力以及大型会展经验，对于开拓政府会展领域市场也是重要的优势；广告会展领域并没有很强的技术壁垒，被津津乐道的广告领域技术优势，其实并不存在；对于政府客户来说，互联网行业的经验也没有什么用处。

因此利用①、④这个优势是有较大的概率抓住国际会议高速发展的市场机会的，就是积极攻势方案。

对于高增长的互联网领域来说，企业虽然有一定的经验，但是这种优势没有独特性和差异性，不能算是核心优势，因此必须创造新的优势抓住机遇，如引入互联网专业的营销策略团队、建立专门机构经营或基于互联网场景研发产品和解决方案等，就是弱点强化方案。