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第七章 商业设计与创新（第3页）

这一措施有效地把对这个服务需求程度不高的客户挡在了门槛之外。

亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区，因为它认为有项业务的关键参数还是没有到位。

WB和亚马逊的案例充分说明了商业创新需要用结构化的逻辑进行规划与验证，否则将面临巨大的风险。

商业模式创新要素设计与实践

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》中，提出了商业模式画布的概念。

他们按照九个构造块进行商业模式设计，分别是：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、收入设计、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构（如图7-2）。

这成为近年来企业经营者商业模式设计的重要工具。

客户细分主要是定义谁是业务的关键客户，哪些客户是我们的服务范围。

客户细分的维度有地域、人口特征、使用行为、利润潜力、价值观生活方式、需求动机购买因素、态度和产品服务使用场合等。

清晰的客户细分，是成功的商业模式设计的先决条件，客户不清晰是导致很多商业试验失败的原因。

在以下情况下，必须进行客户细分。

需要和提供明显不同的提供物（产品服务）来满足客户群体的需求；

客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；

客户群体需要不同类型的关系；

客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；

客户群体愿意为提供物（产品服务）的不同方面付费。

客户细分是商业设计的基础性问题，如果客户细分不清晰，商业设计的价值主张、客户关系、渠道设计、收入设计等模块均无从谈起，商业模式的整体设计质量难以保障，影响商业效率。

百度公司是国内搜索领域的市场领先者。

在PC时代，百度曾经设想进入内容网站领域。

提出建议的人认为：百度拥有如此大的搜索流量，为什么不能将流量导向一个自己的网站呢？然而这个商业构想最终以失败而告终。

为什么呢？百度公司通过试验，发现使用搜索框的人都是功利性的信息使用者，他们使用搜索的场景是有很功利的信息收集需要，不会对其他的信息感兴趣，甚至会感到厌烦。

而登录内容网站是另外一个场景，人们一般只有在百无聊赖或悠闲的时候才去网站浏览信息。

客户细分的差异，消费场景的差异，决定了这个商业构想不能成立。

在传统领域，后来者要进入先发者的市场，往往是从差异化的客户细分开始的。

20世纪80年代末，刚刚进入国内通信市场的华为公司只是一家没有核心产品、没有背景、没有优势的“三无”

型民营企业，国内通信市场基本被欧洲和美国、日本等发达国家的公司垄断。

在如此严峻的市场环境下，华为采取了“农村包围城市”

的策略，先从竞争对手不重视的偏远地区入手。

与严峻的城市市场环境相比，任正非发现农村市场无人问津。

由于偏远地区市场线路条件差、交通不便、利润率低，聚焦于大城市市场的跨国公司根本不屑一顾。

比如，外企对黑龙江市场并不重视，整个黑龙江市场只安排了三四名员工负责开拓。

华为公司却派出了200多人常年驻守黑龙江，对每个县电信局的本地网项目寸土必争，分毫不让。

与跨国公司的傲慢态度相比，平常很少见人的任正非，无论多忙总是抽出时间亲自接见县级客户，这让客户特别感动。

华为在拓展海外市场时，复制了国内市场的成功经验，从俄罗斯和非洲等国家开始，先进入电信发展程度较弱、竞争相对较少的国家，然后步步为营，积小胜成大胜，再攻占发达国家，逐步成长为国际化的知名厂商。

价值主张

价值主张是业务提供给客户的独特价值，独特的价值主张是客户选择你的根本原因。

价值主张需要描述提供给细分客户的系列产品和服务。

评价价值主张的成功与否，主要从五个维度考虑，分别是刚性、市场容量、收益比、社交属性、差异化。

刚性主要是指这个价值主张是不是客户的刚性需求。