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第七章 商业设计与创新（第8页）

。

这种成本分配方式可能回避了内部资源的争夺，表面上看是一种保险的投资策略，从长期看却是最危险的投资策略。

组织必须按核心能力、必备能力和基本能力的结构，实现有区别的成本分配。

通俗地说就是“该花钱的地方要狠花，该省钱的地方要狠省，不能平均撒胡椒面”

。

即使在企业需要控制成本的时候，也不能平行、等比例地消减成本，而必须做到有增有减，尽量维持对核心竞争力的投资。

警惕重硬轻软

大部分企业愿意做实物型投资，如采购设备、厂房，不愿意进行软体性投资，如培养人才和开发技术，因为购买设备放在那实实在在，让人觉得心里踏实，没有投资风险和决策压力；花钱做科技研发、咨询或者开展人才培养项目，短期效果可能看不到，总担心投入都浪费了，这是非常危险的现象。

1998年，当时还处于业务飞速增长阶段的华为，罕见地拍出20亿元人民币的天价咨询费用（相当于华为公司一年的利润），邀请IBM前来实施包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等在内的8个管理变革项目。

任正非的目的是把华为由一个“作坊式管理”

的公司，变成“世界一流”

公司。

尽管咨询项目推进过程中遇到不少挑战，一些内部员工也发出了诸如“IBM的管理流程不符合国情和华为的实际情况”

等牢骚，但华为公司坚定不移，在为期5年的一期项目结束后，继续推进价值20亿元人民币的二期项目。

在这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的咨询项目结束的2008年，华为成为与诺基亚、西门子和爱立信四足鼎立的IT巨头之一。

因此，敢于并擅长在人才、科技、管理改进等软实力上投入成本，构建核心竞争力，才是优秀企业与一般企业的核心差距。

那些卓越的公司，总擅长投资在软实力上，并坚持不懈。

商业设计的整体领先性评估

商业模式设计成功的关键不仅是掌握各个要素的操作要点，更重要的是把握各个要素间的一致性和契合度，从整体上对商业创新的结果进行一致性和效果的评审。

这些评审一般从三个方面进行：一是看这种商业模式是否符合商业的基本规律，二是看商业模式的不同要素是否契合，三是看这种商业模式的总体效果。

商业模式的根本规律审查

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人在《商业模式新生代》中提出，本质上存在三种最基本的商业模式，其他都是三种经典模式的组合和扩展。

这三种经典的商业模式分别是：产品型商业模式、基础设施型商业模式、客户管理型商业模式。

三种商业模式的关键成功因素如下：

驱动因素类型产品创新客户关系管理基础设施管理经济驱动因素更早进入市场，获取溢价价格，速度是关键获取客户成本高，范围经济是关键固定成本高，规模经济是关键竞争驱动因素人才竞争进入门槛低针对范围而竞争快速巩固寡头占领针对规模而竞争快速巩固寡头占领文化驱动因素以员工为中心鼓励创新人才高度面向客户客户至上心态关注成本可预测和有效性

这三种基本的商业模式用到经济学的两个重要的概念，分别是规模经济与范围经济。

规模经济，即通过一定的经济规模形成的产业链的完整性、资源配置与再生效率的提高带来的企业边际效益的增加。

产品型和设施型商业模式通过规模而取胜，规模大，成本低，从而赢得竞争。

范围经济，指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。

与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。

客户管理型商业模式就属于范围经济。

由于客户进入成本高，这种商业模式通过多次交易而降低每次的交易成本，提高盈利性。

对于这种类型的生意范围比规模重要，如果只追求规模，而没有范围，必然大而不强，盈利能力极差，传统咨询领域就是典型的范围经济。

商业模式契合性审查

商业模式的不同要素要相互契合，不能产生矛盾和不匹配之处。

小米手机前期的价值主张是优质低价，因此放弃线下店等高成本的渠道通路设计；凡客诚品的价值主张也是优质低价，刚开始的时候使用的全是高成本的方式，如明星代言、高频广告、高酬佣推广等。

前者不同的商业要素之间是一致的，而后者是矛盾的，这决定了后者的商业模式不具有持续性。

例如，所有产品的商业设计必须平衡产品复杂度、收入设计和渠道通路之间的关系。