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第七章 商业设计与创新（第9页）

如从软件行业的业务实践来看，一般来说5万元以下的产品，仅能选择电话销售、网络销售和销售人员自行销售这样的商业设计；复杂产品，面对面多次交流才能实现销售，且需要技术支持的情况下，商品单价一般不应低于20万元，才能形成盈利。

商业模式的总体效果审查

什么样的商业设计更具有领先性或较强的盈利能力呢？根据研究，较好的商业设计往往具有以下一种或多种特点。

客户转换成本：客户的转换成本包括程序性转换成本（指学习、采购、建立、给客户感知等方面的成本），财务性转换成本，关系性转换成本，这三种成本越高，商业模式越优。

如微信、QQ这些社交软件，难以替代的最重要的原因是关系转换成本过高，一旦形成社交网络，人们很难替换；而我们经常使用的各种管理软件系统，通常也难以替换，这是因为管理软件的操作系统学习成本过高、转换成本高。

循环收益：在一个客户上交易的次数越多，商业模式越优，前期的获客成本可以被摊薄，后期的销售成本可以大大降低。

比如汽车，购买了汽车就需要源源不断地购买售后服务和配件，所以汽车厂的裸车可以基本不赚钱而靠附加的销售实现盈利。

收入与支出：先收入后支出成本的模式优于先支出成本后获得收入的模式，先有收入后发生成本意味着商业模式拓展的财务约束基本可以忽略不计。

比如很多美容院、美发厅都喜欢向客户推销储值卡，各种线上学习平台都是先付费后学习。

成本结构领先性：如果商业模式的成本比同行低30%左右，可以大大提高竞争优势，这意味着你与竞争对手有着不同的成本结构。

微信通话网络流量收费的成本结构与传统电话流量收费的成本结构完全不同。

创造价值的免费：商业模式中没有人为你免费地创造价值。

如现在很多视频、音频APP都提供免费的内容，有非常可观数量的免费内容提供给非付费会员，但是这些非付费客户不仅仅是潜在的付费客户，同时巨大的流量可以给网站带来广告收益。

拓展性评估：商业模式拓展的边际成本是否会变得很低，甚至接近于0？这样的商业模式的拓展没有限制。

如人员型销售是个反例，销售收入的增加与人数的增长呈线性关系。

而具有人际关系属性的商业，后期会出现指数级的规模化扩张可能性，拓展的边际成本极低。

建立商业壁垒：商业模式设计能否将组织与竞争对手区隔开来，形成独特的竞争优势？天猫在商业模式设计上十分注意生态体系建设，形成了在电商领域难以被复制的优势。

而天猫的老对手京东利用重资产投入建立了自有物流，也让它具有了其他电商对手所不具备的物流优势。

这样的商业模式设计会让“猫狗大战”

永远进行下去，但是其实猫和狗都有自己的地盘。

SaaS（软件即服务）应用模式最近几年风生水起。

传统安装软件模式下，供应商在获取客户时，一次性收取软件使用费，现金流为正，当期产生利润。

在“订阅式”

的SaaS模式下，客户按服务分期付费，在获取客户的第一年现金流是负的，如果只使用1年，就会巨亏；使用两年，有一定亏损；使用3年，才能够追上传统软件的利润率；客户使用的年份越长，其利润水平越高，最终将远超传统软件。

因此前期低收费或免费的订阅模式，或者说诱钓模式，可能是天使，也可能是魔鬼，持续付费率是这种商业模式的核心。

运营得当，未来产生超额利润，但控制不力，未来就是巨大亏损。

这种商业模式大概有一个基本的规律，在前期有一定现金流支持的情况下，客户的全生命周期价值应该大于3倍的获客成本。

对于SaaS的核心战略选择和运营一直存在一个根本性的争议：SaaS是应该做“标准化、小客户”

，还是“个性化、大客户”

？从商业模式本质看，大客户、大订单和持续付费，才是更优秀的商业模式，如果能够叠加范围经济概念，进入个性化业务，商业模式就更有潜力。

因为组织对小客户的经营深度一般不可能深，其持续付费意愿不强，持续付费存在困难，并且如果采用线下拓展方式，其获客成本不能有效降低，从整体上看，客户的全生命周期价值应小于3倍的获客成本；要进入小客户，除非找到成本更低的获客方式，或产品具有刚性和黏性，能够延长客户的持续付费时间和提高持续付费率。

在这个案例中，体现高效商业设计的多方面的特性，如SaaS商业模式“个性化、大客户”

的商业设计，从总体上看，这种设计既符合设施型生意的特点，又符合范围经济的特征。

商业设计中考虑了持续收入和循环收费的特点，有效地在商业模式创新中利用了**模式。

客户选择、产品定位与商业关键活动及获客成本相协调，是商业模式成功的关键，其中维持市场拓展成本低于客户全生命周期的价值的13，是重要的商业控制点。