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第三部分 组织战略执行（第1页）

第三部分　组织战略执行

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第九章执行设计基本原理

企业在战略制订的过程总是**四射，因为战略制订过程伴随着畅想、希冀和向往。

而战略执行就显得那么索然无味，因为它总是那么机械和琐碎。

几乎所有的组织都在推动执行方面做了大量的工作，却很少遇到哪家企业对自己的执行情况感到满意，我们经常听到这样的话语：“我们的战略没有问题，但执行出了问题。”

有的管理者形象地把这种现象比喻成“脑袋过去了，身子就是过不去”

。

企业既要在制订战略的时候“仰望星空”

，又要在执行设计的时候“脚踏实地”

，怎样建立一个高效的执行系统是每位管理者都在冥思苦想的事情。

如何兼顾日常事务和战略变革困扰着很多的管理者。

有的管理者这样形象地描述：“我们承担组织的利润贡献和绩效任务，每天都在泥淖里滚爬，时时要防备竞争对手的袭扰，承受蚊虫叮咬，疲惫不堪，又必须时时仰望星空，坚定地注视公司的长期目标，构建竞争壁垒，并从竞争中脱颖而出，而这些工作往往对当下的业绩并无突出的贡献。”

组织的创新、竞争能力和增长都依赖于战略和执行的无缝结合。

战略和执行之间的联系非常紧密，企业成功的关键在于战略与执行的一致性。

卓越的组织一旦提出了一个明确的战略主张，就会通过构建独特的能力提供支持，并贯彻到它们所做的每一项工作中。

卓越组织执行战略的能力和制订战略的能力同样出色。

执行不是一句空话，它就发生在公司每一个层级的人每天做出的成千上万次决策和行动中。

如果我们不能以连续一致的方式排列战略性工作与日常事务，在目标交叠和冲突的情况就可能失去焦点。

组织中的所有与战略相关的重要人员，在所有的重要工作中，按照连续一致的方式策划工作，并按照一致的逻辑决定工作的先后顺序，是战略执行中的核心难题。

组织要建立起优秀的执行能力，做好执行设计，须搞清楚三个基本的问题。

一是组织是如何有效运营并产生绩效的？组织的运作过程是什么？

二是战略执行设计的思考逻辑是什么？不正确的战略执行设计错在何处？

三是构成组织能力的要素是什么？他们之间是什么关系？如何展开组织设计？

组织运行的“三过程”

理论

任何一个组织，大到一个集团公司，小到一个部门，甚至个人，它们开展工作、达成绩效的过程，本质上是由三个过程组成的。

这三个过程是“面向任务的过程、面向组织能力的过程和面向个人的过程”

（如图9-1）。

这三个过程的综合作用决定了绩效结果和战略的执行能力。

面向任务的过程，主要指聚焦于“什么是正确的事以及如何把正确的事做到位”

，包括商业环境变化的识别和洞察、企业战略的制订、把战略目标转化为绩效管理过程、日常运营和复盘管理，也包括专业和业务领域的运行与管理，如供应链管理、生产运行管理等。

面向组织能力的过程，主要聚焦于“组织能力与事的匹配性”

，主要包括组织设计、流程和业务模式、考核、人才梯队和组织文化等。

面向个人的过程，主要聚焦于“核心领导者管理以上两个过程所需要的个人能力”

，主要指领导者驾驭“面向任务的过程”