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第十章 绩效指标与关键任务（第2页）

彼得·德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。”

目前大家普遍认为绩效是结果，这种观点流传最广，应用最为深入，也有人认为绩效是行为，还有人认为绩效是知识、技能等，是组织和员工的能力，可以通过工作转化为商业结果。

《牛津现代高级英汉双解词典》对“performance”

的释义为“执行、履行、表现、成绩”

。

我认为绩效应该包括三个层面的内容，即业绩结果、行为、组织与个人的能力。

绩效是一个多维建构的概念，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

纯粹定义结果为绩效的认知，在实践中容易出现两大问题。

一方面，组织的潜力、核心竞争力建设和未来的持续盈利能力应该归为“成绩和表现”

的一部分，而不应该被忽略，否则必然导致短期主义，不能兼顾长远；另一方面，结果往往是内外部因素共同作用的结果，将结果全部归为组织和个人“成绩和表现”

，必然引起误判。

在实际操作中，我们经常看到某个组织或个人的业绩结果不错，但在进行了组织能力盘点或个人能力盘点后，发现能力和绩效结果二者之间存在较大的不匹配，这时候再单纯以结果作为绩效，是不负责任的，也是有害的。

另外，我们在制订结果指标时，很难保证制订考核基准的合理性和公平性，这也会导致以结果论“成绩和表现”

的误区。

对于绩效控制系统而言，目前比较流行的绩效指标体系有KPI（关键绩效指标法）和BSC（平衡计分卡法）。

企业须理解KPI和BSC等方法的本质，通过推动绩效指标体系，确保战略的落实，从输出控制的角度看，KPI和BSC二者并无本质差异。

KPI与BSC相比较，前者更灵活，后者更强调结构化，更具有纪律性。

BSC从财务指标、客户层面指标、流程指标、学习成长指标四个维度提出了衡量战略的结构。

因KPI没有严格的指标结构约束，因此在实施过程中容易过分重视财务结果。

为了避免这种情况，有些学者提出类似遗赠指标这样的概念，试图去改良KPI实施过程中的缺陷，指出企业应同时关注核心竞争力指标和财务指标，不能只考虑短期目标。

无疑，BSC兼顾了商业结果、行为和能力，因而更加均衡。

KPI是英文“KeyPerformaor”

的简称，其理论基础是依据帕累托提出的“二八原理”

，组织的绩效是由关键少数百分之二十决定的，KPI就是要抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾，通过对主要价值驱动要素的管理实现经营意图和战略目标。

KPI实际上是把企业战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。

KPI的目的不只是为了考核，而是以关键指标为牵引，把组织建设成战略中心型组织，确保组织的资源配置到与关键绩效指标相关联的领域上，使组织全体成员的精力和经营重点能够聚焦在成功的关键要素上。

为了克服KPI实施过程中出现的过分重视财务指标的倾向，实现企业长期发展目标与短期目标的均衡，美国哈佛商学院的卡普兰（RobertS．Kaplan）与诺顿（DavidP．Norton）于1992年提出平衡计分卡（BalancedScoreCard），主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业经营业绩，因此平衡计分卡比KPI更有纪律性。

平衡计分卡通过明确企业愿景和战略，将组织战略转置于核心位置，将战略目标真正转化为员工的日常行动，通过纪律性的指标结构强化企业的长期目标和短期目标的均衡性，当然也带来极大的实施难度。

无论是KPI，还是平衡计分卡法，在实施过程中都要关注以下三个方面。

第一条是必须确保是衡量结果而非衡量过程。

绩效指标体系的精髓是对输出进行控制，而不管过程如何完成，因此绩效指标大部分情况下应该是结果指标，不能是过程性指标。

如果在KPI中出现了过程指标，就可能稀释管理责任，得不到组织想要的结果，导致执行力的下降。

管理者在执行过程中会觉得我把这件事做了就可以，但是对于做这件事对组织产生的结果并不关注。

在绩效管理中出现过程指标，最可能出现的情况是“行动完成了，但对上级部门的绩效结果没有支撑作用”

，极端的情况是“部门指标都完成了，公司死掉了”

。

如果在实施中出现类似情况，大概率是部门的绩效指标出现了大量的行动性指标。

如在“在3月前举行一次市场会议”