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第十一章 组织结构与运营设计（第1页）

第十一章组织结构与运营设计

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战略是指组织在竞争性的商业环境中，为了实现与经营环境的协调，并取得竞争优势，而制订的经营计划，战略确定组织的目标，以及组织如何到达那里。

战略是经营环境与组织之间的桥梁，直接影响组织设计，组织设计跟随战略，对组织战略的实施结果施加影响。

商业环境的变化，会促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。

好的组织设计，对于管理者而言，犹如水之于鱼，可以助力业务的发展。

不好的组织设计，往往带来流程的束缚，繁杂、官僚的运行方式会彻底牺牲组织的活力，给战略目标的实现带来阻碍。

在企业的实际运营中，组织设计与战略的不匹配，是影响众多企业发展的关键因素。

一般而言，组织设计包含组织结构设计、流程系统设计、岗位职权、绩效评估与激励设计四大模块。

每个模块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。

通过组织结构设计划分企业部门，决定企业的总体运行模式和部门职责；通过流程设计和职权分配，将运行模式细化、规范化、流程化；通过激励制度的设计，对以上机制的有效运营进行实时反馈。

组织结构规划与设计

所谓组织结构，是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，通过界定组织的权力、资源和信息流动的程序，明确每个成员在这个组织中具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。

组织结构是企业组织的骨骼，反映了组织最重要的管理意图和管理哲学，是进行流程设计、职权分配与设计、绩效评估与激励设计的基础。

在不同的企业发展阶段，必然有不同的组织结构与之相适应。

在企业初创期，组织结构比较简单，强调协调能力和灵活性，依靠企业领导人的个人能力，一般采用直线型组织结构。

随着企业规模的不断扩大，企业一般会采取区域和行业扩张的战略，这时候对协调能力和专业化要求越来越高，就会构建中间管理层实现专业化管理。

随着企业规模的进一步扩大，企业不断进入新的业务领域，为适应多元化发展要求，便会采取适当分权的事业部制组织结构。

由此可见，不同的战略诉求要求不同的组织结构，从而引起部门分工的调整；企业战略决定组织结构，战略重点的转移，必将引起组织结构的调整。

影响组织结构设计的五种基本管理机制

明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中把组织的管理工作定义为五种类型，分别是：相互调节、直接监督、工作过程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。

这五种工作机制是组织结构设计的基本元素，它们共同作用将组织聚合在一起。

组织设计的核心是权衡和协调使用五种工作机制。

在特定的条件下，组织需要特定的协调机制。

五种协调机制是可以相互替换的，组织变革的本质就是用一种协调机制来替换另一种协调机制。

但这并不是说任何组织只能依靠一种协调机制，恰恰相反，大多数组织都会混用所有的五种协调机制，无论什么时候，一定程度的直接监督和相互调节总是必不可少的。

哪怕组织实现了很高程度的标准化，但倘若没有领导力和非正式沟通，仍然无法生存。

在五种工作机制的基础上，明茨伯格进一步提出，组织中有五种力量，分别是战略高层、中间线、运营核心、专业层、支持层（如图11-1）。

战略高层：是对组织总体负责的人，包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者。

它有三个方面的职责：第一，直接监督，高层要分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突；第二，对组织边界状况进行管理，必须花费大量时间将组织活动告知周围环境中的权势人物，为组织营造高层次的联系网络；第三，制订组织的战略。

中间线：战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。

这一链条，从高级管理者到直接管理操作者的一线主管，运用的都是直接监督和协调这两种工作机制。

运营核心：组织的运营核心包括那些从事为产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者。

专业层：专业层是由许多分析者构成的，这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，负责内部标准化。

一个组织的标准化程度越高，它就越依赖于专业层，标准化降低了对直接监督的需要。

支持层：他们不属于操作工作流，而专门提供支持的专门单位。