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第十一章 组织结构与运营设计（第6页）

原因如下：

一是销售人员更倾向于销售成熟产品。

因为“明星产品”

市场知名度更高，销售难度低，容易成单。

采用配额管理和加大激励的方法虽然可有一定的改善，但作用不大，不能从根本上解决销售一线的精力投放问题。

二是共享销售组织所能承载的产品数量是有限的。

销售管理的核心问题是时间分配，总时间是确定的，投放产品个数越多，后续产品的推动能力越差。

三是不同类型的产品对团队的文化要求和人员能力要求不同。

价格的差异、产品的内容差异等都是决定是否共享营销组织的关键因素，差异越大，共享营销组织成功的概率便越低。

如有的公司将产品型业务、解决方案业务共享销售组织，还有公司把高客单价产品与低客单价产品共享营销组织。

这些组织设计都不利于其中一个业务和产品的发展。

四是共用营销组织导致业务的可见性降低，流程出现了不通畅的情况，会极大影响运转效率。

产品管理部门发布产品信息后，不知道组织的哪些人接收了信息、谁在执行相关的政策、执行过程遇到了什么问题，需要一段时间通过经营结果才能反映出执行情况，然后再修正，再等待，恶性循环，极大地影响推动效率。

五是共用营销组织会导致其他产品和需要投资的“问号”

产品争夺财务资源。

对于“问号”

业务，组织主要关注客户数量增长、市场规模扩展、顾客满意度、持续购买比率等指标，而“明星”

产品和“现金牛产品”

往往有较大的盈利指标要求。

共用组织的部门往往迫于总体的利润考核要求，会降低重要投资的“问号”

产品的投入，以追求较好的业绩数字。

运营机制规划与设计

组织结构的设计已经大体上规定了一个部门的权力边界，在相当程度上决定每个部门的权力空间。

企业是按一定的流程展开工作的，部门权力设计会受限于决策流程的权限定义、分配和排序。

我们要清楚一个流程中的权力分配过程，就必须搞清楚决策形成并执行的过程遵循什么样的流程。

对于一个任务工作而言，通常情况下的分权设计如下：

收集权：组织的相关人员对各类信息收集采取定期和不定期的机制，获取可能对组织运行和经营成果带来影响的信息；

建议权：组织的相关人员向决策层提出策略和行动的建议；

决策权：组织做出采取哪个策略和行动、放弃哪种策略和行动的决定；

授权：组织决定是谁负责实施决策的行动；

执行权：组织执行上级的决策，并取得相应的结果；

监督权：组织决定是谁对过程的规范性进行事后的监督；

评价权：对流程取得的绩效和结果进行评价的权力。

我们可以将前五项权力称之为“过程权力”

，将第六、第七项称之为“事后权力”

。

为提高组织的效率和敏捷性，不要过分地扩大和使用过程权力，对于只对结果有要求和实施输出控制的业务流程，可使用事后权力。

组织确定权责的一般流程如下：