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第十三章 文化与非正式组织（第5页）

当郭士纳刚接手IBM的时候，IBM已经病入膏肓。

由于提倡尊重员工的文化和不解雇政策，让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你已经尽力了。”

服务顾客的理念早已被淡忘了，而变成了IBM以自我为中心的市场理念。

IBM的销售足不出户，他们的工作不过是在公司给客户打电话，询问客户的预算，并下订单。

当时流传一句话，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。

郭士纳谈到，“当我来到IBM的时候，每隔4～5年，才有新的主机产品发布。

于是，我可以理解20世纪90年代初期在IBM流传的这样一句笑话：产品都不是在IBM被发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的。”

郭士纳在1993年接任IBM公司的CEO时，这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象。

郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要意义，认识充斥着官僚文化的IBM如不进行文化变革，很难重新走向成功。

郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）这三个关键词，简单直接，易于理解，就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司。

但要扭转一种已经形成的文化，绝非易事。

在领导IBM战略转型、文化转型的过程中，郭士纳推动了以下重要的变革。

一是管理者带头，以客户为导向。

在上任的第一个月内，郭士纳要求50名直接向他汇报工作的高管，在未来的3个月内，每个人至少要拜访公司5家最大的客户中的一个。

他们的直接下属，大约有200名高级经理，也至少要拜访一家重要客户。

不仅如此，每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，提出IBM在这个客户经营方面存在的问题，以及改进的计划。

通过这件事，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，快速地向内部传达了客户导向的新文化要求，同时也让客户感受到IBM的温暖，改善了IBM的外部形象。

二是变革终身雇佣制度，激活组织活性。

郭士纳通过打破自IBM成立以来就执行的终身雇佣制度，实行优胜劣汰，促使IBM的企业用人制度发生了重大变化。

人才流动成了企业的文化变革手段，同时吸纳不断创新进取的优秀人才。

留住优秀的人才，快速提拔符合新的文化价值观要求的年轻人，从而引起了企业内部的震动，大家意识到“混”

已经不行了。

三是废除固定着装制度，倡导创新文化。

为了向内部传达创新和变革的决心，郭士纳废除了一直以来的固定着装制度，从形式上向保守企业文化发起挑战，着力营造一种创新导向的企业文化的象征。

废除固定着装制度这样的象征性行为，清楚地向IBM员工展示了公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

四是实行有秩序授权与分权，提升业务自主性。

郭士纳根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理，如给一线的团队以较大的自主权，使它能根据市场需要主动地发展风险事业，对新组建的事业部门采取分散化管理原则，让他们在开发、生产和销售等方面具有更大的经营自主权，甚至对亚太集团的战略核心“日本IBM”

在组织上和经营上给予完全自主权。

大量企业文化的实践证明，内部流程的僵化，本身可以塑造不利的企业文化，并且影响文化变革，因此IBM通过授权，极大地提高下属单位的责任心和灵活性，对企业文化的改善效果极其明显。

五是改善支持系统，提高领导体制的适应性和能力。

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”

最终演变成IBM新的绩效管理系统。

郭士纳要求对绩效考核体系进行变革，所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这“赢、团队、执行”

制订他们的PBC（个人业绩承诺），并承诺未来如何在这三个方面做出改善。

IBM同时对销售系统的流程和制度也进行了改革，全面推进以客户为中心的销售流程。

经过采取一系列的措施，到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。

通信网络承建商的总裁法兰克发现，当他在下午6点给IBM打电话时，IBM公司的员工们居然还在工作，员工还鼓励客户在晚上和周末给他们打电话，总之在客户任何方便的时间，他们准备随时响应客户的需求，这是多么不可思议的变化。

IBM公司最终成功地实现了从保守僵化、内部视角的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新企业文化的转变。