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录用未来领袖的策略（第1页）

“录用未来领袖”

的策略

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管理顾问退休后可以在许多领域作为领导继续发挥他们的才能，麦肯锡充分地认识到这一点的优势，因此在招聘时专门寻找“将来会成为领导的人”

。

在入职的管理顾问中，最后成为合伙人留在公司几十年的人所占的比例并不高。

绝大多数的人，在麦肯锡工作几年或者十几年之后都会毕业。

在工作中作为领导积累了丰富经验的他们，毕业后也会在社会的诸多领域发挥他们的领导才能，这对麦肯锡来说具有很大的意义。

在欧美，麦肯锡的毕业生大多会成为企业的经营管理型人才。

除了大企业的经营者之外，还会作为风险投资和天使投资人，帮助创业的企业尽快成长。

当然也有自己进行创业的，还有在NPO和国际机构工作的人。

不管这些毕业生接下来在什么地方工作，最重要的一点在于，他们在这些领域都是领导。

这样一来人们对麦肯锡的评价就会变得很高，那些有才华的年轻人也更愿意去麦肯锡工作，另外，这些毕业生所领导的组织，有时也会直接变成麦肯锡的客户。

有时为了收集项目情报，想要咨询一些专家的意见时，绝大多数毕业生都会很痛快地接受访问。

麦肯锡之所以要将“具有优秀才能的人培养成全球化的领导人才”

，既不是为了成为教育机构，也不是为了给社会做贡献，只是作为一个以盈利为目的的企业，认为这样做是具有极高价值的重要战略而已。

最近，日本也出现了很多从麦肯锡毕业后成为企业或NPO领导的人。

成立了手游公司DeNA的南场智子女士，成立了食品·食材在线销售企业Oisix的高岛宏平氏，在wo的小暮真久先生，站在医生的角度直面日本老年化问题的武藤真祐先生，等等，许多毕业生在丰富多彩的领域发挥着他们的领导能力。

实际上，麦肯锡日本分公司，不管在过去还是现在，都不是大规模的组织。

自1971年成立以来，到现在只有四十余年的历史，规模最大时也只拥有200～300名管理顾问。

被称为领导人才辈出的Recruit（日本人力银行）公司有6000名以上员工，就连GoldmanSachs的日本分公司都有大约1000名员工。

在IT业界领导人才辈出的日本IBM的员工数在10000人以上。

一方面，到目前为止曾经在麦肯锡日本分公司任职过的管理顾问的总数，只有几百人。

最近频繁被媒体报道的这些麦肯锡出身的领导人物，都是从这人数极少的分母之中出现的。