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学会之前就要做（第1页）

学会之前就要做

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入职麦肯锡的人都知道，自己“总有一天”

需要发挥领导能力。

但从日本的企业跳槽过来的人常常会认为“在成为经理之前，不需要具备领导能力”

，应届毕业入职的人就更悠闲地认为“自己早晚能够发挥出领导能力”

。

但实际上，所有的管理顾问在入职第一年就必须具备领导能力。

原因之一在于，项目组中每个管理顾问所负责的业务范围都非常广，哪怕只是为了在自己负责的领域中取得成果，也需要与许多组织和个人进行合作。

认为自己刚刚入职，或者只是刚刚毕业的学生，就会有经理每天与自己一起工作并对自己进行指导，那就大错特错了。

因为管理顾问经常需要前往客户企业的生产现场和销售现场，所以就算是同一团队的管理顾问，一般情况下也都是分别行动。

所以每一个管理顾问都需要尽快适应独立工作，在客户企业面前不能依靠别人，必须凭借自己的领导能力来推动工作进展。

另外关于自己负责的课题，需要召集来自全世界的专业管理顾问们一起开会时，出席会议的人包括比自己地位更高、经验更丰富、年龄也更大，甚至从未见过面的外国成员，这就需要你从会议的设置到当天的讨论，全程进行掌控。

当然，在这样的会议中，你将一些工作拜托给上司也无可厚非，你不必自己去做所有的事。

但即便是新人管理顾问，也需要以自己为中心，能够发挥动员大家，推动会议前进的领导能力。

实际上，并不是每个人在一开始都能够顺利地做到这一点。

但是，麦肯锡采取的是通过OJT（oraining／在职训练）训练领导能力的方法，不是由前辈给你做示范直到让你学会为止的模式。

在绝大多数的情况下，都是由你亲自尝试，只有你确实做不到的时候才会有人来为你提供帮助。

也就是说，不是“直到你掌握之后，才发挥领导能力”

，而是“立刻发挥领导能力，从实在做不到的部分，学习下次应该进行怎样的改善”

。

当你在一定的条件下发挥出领导能力后，就会被安排更加困难的任务。

比如你成功地领导了一个全部由日本人组成的团队，那么接下来就会交给你一个由多国籍成员组成的团队。