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制定实用的制度（第1页）

制定实用的制度

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万达制度最大的特点就是我说的有用。

万达有一个万达学院，投了十几亿，同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训没什么区别。

制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。

我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

——王健林讲“创新的企业管理”

解密高速发展和超强执行力

万达非常重视企业制度建设，王健林刚进入企业的第一周就搞了一个名为《加强劳动管理的若干规定》的规章制度。

经营万达20多年来，王健林搞出的制度更是数不胜数。

数量上有了保障，质量上也要提升。

如今，王健林规定平均每两年就要修订一次制度，因为企业在不断发展，制度也要随着更新，有一些过时的要删除，有一些缺少的则要添加。

修订制度的参与者从王健林到总裁、副总裁，以及各个部门高管，一般历时三个月左右，每年的九月开始。

王健林一直在强调，制度的字数不能增加，还要把事说清楚，要说有用的话，要有可操作性，实用第一。

万达商业地产有一个关于投资的制度，这个投资制度在修改之前只是简单地说明必须做什么样的投资，但事实证明并不好用。

于是，在十几年前，万达就把它编成了“商业地产投资100问”

，后来又把它合并成“商业地产投资50问”

。

这50个问题，包括了天上地下的所有问题，且解释得格外清楚。

比如，土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套设施，当地的建设成本是多少，人工成本是多少，税费是多少等。

这50个问题都规定必须用数字回答，“大概”

“基本上”

这样的词语禁止出现。

那么，若能把这50个问题搞明白，这个项目也就再清楚不过了。

更重要的是，等新员工来到这个部门后，只要弄清楚这些问题，就可以很快投入操作。

再以万达的规划设计制度为例，万达把万达广场、万达酒店、文化旅游项目的投资分别划分成三个级别：A级店、B级店、C级店，划分级别之后，每一个等级都会制定若干条强制条款和非强制条款。

例如，有很多消费者觉得万达的地下停车场特别敞亮，赞不绝口，殊不知这也是多年摸索出来的结果：万达规定停车场的高度必须达到4.8米，而一般停车场的高度只有3.6米，为什么万达一定要做到4.8米呢？这是为了若干年以后能够安排机械停车位，倚仗成熟的技术，如今两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

万达的商业管理现在全球排名第二，至2014年年底随着商业地产面积达到全球第一，万达将成为全球最大的商业管理企业，而其在历史发展中也形成了十几本自己的制度，例如开业手册。

万达的开业手册不是只有简简单单的几句话，每本有三四万字，甚至连在开业多长时间之前商管进场也有清楚的规定。

A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，从第一周一直到开业后，每一周抓什么工作，每一个月商家达到什么程度，完成什么样的评估等，只要照着制度执行就行。

万达开业手册最大的好处就在于，照顾到了没有参加过开业的新员工，无须特意教授，新人拿到这本制度后，就会清楚地知道应该干什么。

除开业手册之外，招商制度、运营制度、内装装饰等，都规定得非常细致周到，包括图片和操作流程，完全简单易懂。

如果有制度和没有制度区别不大，那么这个制度就是失败的。

只有做到操作性极强，才能真正发挥辅助经营者管理企业、规范执行的重要作用。

为了强化企业的基础管理，海尔集团于1991年创立并推行了“日日清”