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第三章 建构有执行力的组织的方法 唯有采取实际行动才能进化（第1页）

第三章建构有执行力的组织的方法唯有采取实际行动才能进化

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我的经营改革是从“进化和执行”

开始起步。

我所认为的进化就是不断地思考公司该采取什么行动才能提高收益，然后持续地付诸实行。

思考销售的机制，然后持续执行，如果有缺失的话再不断改进。

当然，无论是产品开发的机制还是公司的风气，其实都是同样的道理。

先采取行动，必要时再持续改进，我把这样的过程定义为“进化”

。

无印良品为了提高组织的执行力，编制了一套名为MUJIGRAM的指导手册。

刚开始制作MUJIGRAM的时候，多数员工是持反对意见的。

说不定也有很多人认为：“就算制作什么指导手册，也不可能提高工作的效率。”

从一般的角度来想，我承认指导手册确实会有派不上用场的时候，指导手册往往给人负面观感，这也是不能否认的事实。

不过，如果每个人每次都大费周章地从一开始学起，每个人都按照自己的方式工作，那么组织的能力将永远无法提升。

因此，我才决定制作MUJIGRAM这套“实用的指导手册”

“活用的指导手册”

，以确保所有人都能够完成一定程度的工作。

无论是资深员工还是新进员工，都应该有能力完成一定程度的工作，我最初会注意到这件事情的重要性，是因为1994年9月无印良品在柏高岛屋车站购物中心展店时发生的事。

当时我是无印良品的事业部长，所以开幕前一天，我特地前往新门市进行卖场的检查。

傍晚六点左右，卖场开幕前的准备工作几乎已经执行完毕。

一位资深店长从其他门市赶来给予支援，但他一抵达门市就说：“这样不行，这里这样弄比较好。”

然后就开始调整卖场布置和橱窗摆设。

当整间门市几乎都按照他的建议重新调整后，所有人都累得精疲力竭了。

就在此时，另一位资深店长出现了，他说：“这样不行。”

打算再次更动卖场的陈设。

双方各持己见，争执不休，结果原先在傍晚便可完成的准备工作，硬是拖到了深夜一两点还没结束。

当时的无印良品，因为每一个人被指导的工作方式或经验都不一样，大家都各有各的“智慧结晶”

，所以有一百位店长，就有传授自一百家门市的“个人经验主义”