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9 PDCA管理循环法（第1页）

9.PDCA管理循环法

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PDCA管理循环法是由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学到的戴明环改造而来，作为全面质量管理所应遵循的科学程序，这套管理方法在质量管理方面获得了很大的成功。

不过在很多时候，企业家也会将其作为时间管理的一种方法来使用，毕竟它拥有一套比较成熟的、科学的管理体系，而这一套体系对工作效率的提高，对工作进度的推进都有很大的帮助。

可以说，整套体系是符合时间管理的一些理念的，尽管它并不是正统的时间管理法。

其中，P是计划PLAN的简写，在制订计划的过程中，我们先要明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

D是实施DO的意思，实施行动计划。

C是检查CHECK的简写，意味着想办法对结果进行评估。

A是处理ACT的简写：在这个阶段，如果我们对结果不满意就应该立即返回到计划阶段，重新开始这个流程；如果结果达到了预期的效果，那么就证明这些计划以及行动方案是正确且合理的，接下来我们就可以对这些解决方案进行标准化处理。

PDCA管理循环法一开始是针对质量管理的一套管理方法，通常来说，我们会事先针对企业中出现的产品质量偏低、次品较多的现象进行分析，从而确定“对产品生产展开质量管理”

这一个重要的研究课题。

接下来认真分析出现产品质量问题的原因，一般可以采取头脑风暴法进行集思广益，确保找出所有可能存在的原因，接下来决策者需要整理所有的原因，并且分清楚什么是造成产品质量低下的重要原因，什么是次要原因。

按照这种方法，其实不论是想办法提高产品的质量，还是尽量去减少那些不合格的次品、残品，首先需要在质量管理方面提出一个具体的目标，即质量要提高到什么程度，而不合格率又准备降低多少？所以，我们需要制订一个相对完善的计划，并制定一些能够实现这些目标的措施。

具体来说，我们需要在计划中说明为什么制定该措施（Why）？达到什么样的目标（What）？在何处执行任务（Where）？具体由谁来负责完成这些任务（Who）？什么时间完成任务（When）？以及如何完成任务（How）？考虑到这些措施和计划其实是执行力的基础，因此在计划的时候必须尽可能使其具有可操作性。

当整个计划制订之后，我们就可以按照这个计划去实施，之后对实施计划的结果进行检查，看看产品的质量是不是得到了提升，是否达到了预期水平；看看产品的不合格率是否下降到了自己计划中设定的水平。

如果没有达到预期的标准和目标，那么看看质量管理的计划是否出现了什么漏洞，或者说实施计划的行动是不是出现了什么问题。

通过检查，尽快找出相关的问题和原因，经过处理后可以重新制订计划，并将经验和教训总结成标准、形成制度。

如果计划在实施之后达到了预期的目标，那么可以进行标准化处理。

事实上，不可能所有的问题都一次性在这个管理方法中得到解决，一些遗留的问题会进入下一个PDCA循环中去解决，如此周而复始，不断完善自己的工作。

PDCA循环法是一种综合性的循环，我们需要不断按照这个系统循环来完成和完善自己的工作。

其中，内部的四个阶段都是相对存在的，但是紧密联系，可以确保我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，而这本身就可以让我们在复杂的工作中保持更为清晰的思路，保持明确的工作方法。

这个方法完全可以从质量管理延伸到其他管理问题上去，不过很多人会认为PDCA管理循环法的过程比较复杂和烦琐，操作起来很有难度，会无形中消耗更多的时间，并增加管理的成本。

可是如果考虑到工作中出现的各种问题，考虑到各个环节上可能存在的混乱，我们想要将所有的工作理清楚往往很困难，而PDCA管理循环法在处理一些相对复杂的问题和工作时，往往具有很强的功效，它明确了我们的工作步骤，而这往往带有很强的条理性和流程性，会让相应的问题得到合理的解决。

计划、实施、检查、处理，每个环节实际上都做了精密的规划，能够让我们的工作从头到尾连成一个整体，这样就可以确保工作环节不会轻易出错，确保所有的问题在第一时间整理出来，并按照正确的方式予以解决。

可以说，在这样的管理方法中，我们的工作会越来越完善，工作中的漏洞会越来越少，工作中出现的遗漏、返工、重复等现象也可以得到有效抑制，从而提升对工作的自我控制能力。

虽然PDCA管理循环法看上去非常强大，但它同样具有很多缺陷。

虽然这个循环体系最重要的功能是不断完善工作，我们可以不断按照循环的思路去改进自己的工作，从而确保工作越来越正确，但是这种循环方式很容易让我们的工作陷入创造性不高的尴尬处境，我们几乎很难在这一类工作体系中创造出新的方法和模式，而且只会不断按照流程去做事，陷入一种惯性状态。

从长远来说，我们的时间管理会变得越来越机械化，也越来越缺乏弹性，而这本身就会导致时间管理效率不断下降。