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第三 从泥坑里爬起来的人就是圣人 批判与自我批判（第4页）

由于强调“之”

字形发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。

现在去看，当前绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。

这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻的产品经理。

按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他从来没来过中国。

实事求是，从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁甚至产品线总裁中，相当部分的人做得不好。

“八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。”

当前，汇报成为干部升迁的关键环节。

我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。

我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

“九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。”

任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。

也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”

，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。

“十、战略预备队本来是‘中央党校’，但由于实际运作执行问题，结果变成了‘五七干校’。”

过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题：脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高，用处不大，不愿意接。

不少队员感到彷徨。

这些问题不能回避。

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。

在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。

战略预备队本来是“中央党校”

，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”

。

从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成“中央党校”

，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。

这十条批评非常辛辣，其中一些内容直指任正非的核心思想。

对老板都能这么放开批评，那么自上而下，民主生活会、批评与自我批评，就层层顺利贯彻下去了。

这种批评和自我批评的氛围，独此一家。

面对批评，任正非坦然面对，自信十足：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑。

正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

某天华为人不愿自我批判，人人歌功颂德、上吹下捧、一团和气的时候，危机恰恰就要降临了。