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三支部建在连上（第2页）

按照这种方式设计生产出来的板件脱离了市场需求，或者无视产品生产的便利性；或者产品需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值；或者因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板件变成了一文不值的废品。

针对这种情况，任正非发动了全体员工参加的“反幼稚”

大会。

在会上，任正非将所有坏的板件都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板件全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己，以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

在许多企业中，研发部门往往会居功自傲，甚至存在“挟技术以令公司”

“拥兵自重”

的现象。

更加严重的情况是，研发系统如同唐朝割据一方的节度使，成为公司管理和企业文化的“真空地带”

、自成体系的“独立王国”

。

鲍尔默时代的微软，就存在研发部门“挟技术自重”

的严重问题，山头林立，内斗风气盛行，甚至被《财富》杂志称为“内部政治斗争最为复杂的公司”

。

但是华为的中研部不仅没有拥兵自重，反而在任正非不断加强思想建设的推动下，成为华为公司企业管理和企业文化的基地，中研部的各级领导干部思想与企业高度统一，使中研部成为向各个部门输出思想和技术都过硬的干部的摇篮。

华为公司高管大都出身于中研部。

于是，华为形成了一个以研发为核心的“增长飞轮”

：更强的研发管理能力带来更强的研发能力，带来更多新产品，从而获得更多利润。

华为每年将利润10%～15%投入研发，又会进一步增强研发管理能力以及研发能力。

研发管理能力的提升，又会培养出更多的研发管理干部，向其他部门以及各地研发中心输出人才，提升华为公司整体的管理、技术、产品能力，进一步提升华为的利润，从而获得正向增强的循环。