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第一章 战略定位正餐级烤串 领跑烤串正餐时代（第1页）

第一章战略定位正餐级烤串：领跑烤串正餐时代

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丰茂烤串给华与华提出的课题是“在下一个10年，丰茂怎么样能够领先行业”

。

面对这样的客户，面对这样的课题，华与华第一步不是去研究市场，研究顾客，而是研究它的历史。

因为对于一家已经发展了30年的企业来说，它所有的成功都在它的历史里面，而它未来所有的发展动力也在历史里面。

1991年，尹总在吉林省延吉市开了第一家丰茂烤串，当时就30平方米，4张桌子。

但失败了，不赚钱。

后来他就去研究了延吉当地生意最好的一家烤串店，他发现这个时候的烧烤以路边摊夜宵小吃为主，一般在桌子上放一个火炉，大家自己在这里烤，烟熏火燎的。

而这家店找了一个无烟的设备，大家烤串的时候就没有烟。

丰茂就学到了，将无烟的设备引入丰茂之后，就开始赚钱了。

到1996年，丰茂的生意突然下滑了50%，什么原因呢？当时做烤串都是特别小的店，30平方米、50平方米、90平方米。

但有一家叫红太阳的烤串店，其面积比丰茂大，装修也比丰茂好，丰茂的老客户就都去他们家吃饭。

后来尹总就拿出了所有的积蓄重新装修扩大面积，之后生意才慢慢又好起来。

到1998年，丰茂的生意又下滑了。

因为那时候大家还没有服务的意识，而新开的一家叫东方烧烤的烤串店，他们家见了顾客就说“欢迎光临”

，十分热情，把顾客都宠坏了。

后来，尹总就把他财务的电脑拿出来，放到了门口给小孩玩游戏，还发香烟，发眼镜布，服务做好之后，生意好得不得了，很快就开到了6家店。

尹总说他特别感谢东方烧烤，感谢红太阳，因为没有它们就没有丰茂的今天。

这句话跟华与华关于竞争的哲学完全一致。

华与华关于竞争的哲学是什么？是没有竞争，“非竞争论”

，因为竞争是一种幻觉，同行是一种假设，我们跟同行的关系更多的其实是相互学习的关系。

今天我做得好了他学习我，明天他做得好了我学习他，大家之间拼的其实是学习能力，而最后没能走下去的，就是因为学习能力不强。

后来尹总6年就走出了延吉，之后，他就做出了这个行业最大的一个创新——全自动烤炉。

为什么会有这种烤炉？在北方，大家都会自己烤串，烤出来味道也好。

但是走出来后发现外地人都不会烤串，尤其是南方人，烤的要么熟焦了，要么就是不熟。

后来尹总想，怎么办？当时所有走出来的烤串店都妥协了，他们选择从后厨烤好之后再上，但是比现烤的味道差很多。

尹总当时没有服输，他就让所有人一起想办法，最后让一家餐饮企业完成了一项科学发明，就有了今天的全自动烤炉。

其实从这一天开始，真正的东北烤串才打破了区域限制走向全国。

后来，全行业跟丰茂学习，如今的烤串店已经都使用这样的自动烤炉了。

此外，丰茂还在产品上做创新。

在丰茂可以实现“万物皆可烧烤”