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第十一章 发展备选蓝海机会（第1页）

第十一章发展备选蓝海机会

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按六条路径对市场进行探索后，事实已显现，那些产业长期关注的竞争元素，有的提供过度，有的根本就没有用。

曾经被看作理所当然的市场细分做法现在也受到了质疑，这是因为团队在不同的战略集团间发现了强大的共同点。

产业过去从未重视过的互补性产品和服务现在被认为是开启创新性价值的潜在而有力的杠杆。

总之，可以明显地感到团队能量满满、信心十足。

这种感受也以这样或那样的方式传递给整个组织。

特别明显的是参与行动计划的人们说话方式的变化。

在谈论蓝海进程揭示了什么时，他们不是去引用报告和干巴巴的事实，而是开始讲故事。

故事讲得绘声绘色，有名有姓有地点，细节翔实，让组织中其他人开始反思和质疑产业实践，并对团队所得出的结论感同身受。

现在是时候将团队所获得的启发性见解和观察结果加以提炼，认真制定蓝海战略选项了。

为此目的，我们引入四步动作框架这一工具。

它能将团队的市场探索成果转化为具体可行的战略选项，以同时追求差异化和低成本。

■四步动作框架

图11-1　四步动作框架

如图11-1所示，四步动作框架基于四个关键问题。

这些问题帮助你挑战产业的战略逻辑和商业模式，以达成蓝海行动，打破差异化和低成本之间的取舍定律，我们现在就逐一研读这些问题。

哪些被产业被视为理所当然的元素应该剔除？这个问题会促使你去剔除一些元素，这些元素长期为产业竞争所关注，但你的团队实地进行六条路径的市场探索后发现它们其实无关紧要。

尽管这些元素不再增加价值，甚至会减少价值，但是因为长期产业实践的惯性，很少有人去质疑它们。

此外，组织太过专注于比照和赶超竞争对手而不能对买方价值取向的根本变化作出反应，甚至不能注意到这种变化。

鉴于这些元素推高组织的成本结构却不能创造收益，剔除它们可以大幅节约成本。

哪些元素的含量应该减少到产业水平以下？这个问题促使你去考虑你是否为了比照和打败竞争对手而将产品或服务设计得过于复杂。

在这种情况下，组织对顾客过度满足，徒增成本结构，却不产生收益。

通过减少这些元素的提供程度，就可以更多地降低成本。

哪些元素应该增加到产业水平以上？这个问题推动你去发现并消除买方所不得不作出的妥协。

买方需要作出这些妥协，通常是由于产业不能看到他们对于这些元素的需求程度要高于产业提供的标准水平。

然而因为固有水平已成为标准，没有人想到要挑战它。

哪些产业从未提供的元素应该被创造？最后一个问题驱使你为买方提供全新种类的价值，并通过将非顾客转化为顾客开创新需求。

前两个问题涉及剔除和减少，教你如何降低相对于竞争对手的成本。

后两个问题涉及增加和创造，驱使你去创造买方价值的飞跃。

剔除和创造这两个动作尤为重要，它们推动团队去超越传统上追求价值最大化的做法，这种做法的主旨是通过减少或增加现有竞争元素的提供水平而交付更多的价值。

而如果你只专注于减少或增加这两个动作，你可能会创造更高程度的买方价值，甚至能提高在现有产业空间内的竞争优势。

但是你无法令现有竞争规则变得无足轻重，因为你并没有改变关键竞争元素本身。

要开拓新的价值-成本前沿，将竞争甩在身后，你必须通过剔除现有元素，创造新元素而提供全新种类的买方价值。

为确保蓝海团队同时追求差异化和低成本，我们创制了剔除-减少-增加-创造（ERRC）坐标格，它与四步动作框架相辅相成。