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如何做一个成功的开发商从广州华南板块之战谈起（第3页）

从某种意义上可以说，是余杭市政府花钱买了工作室一个全新的理念。

这个项目地块坐落于杭州与余杭交界处的黄鹤山南麓，原来的名称是“东方科学乐园”

。

余杭市自古人杰地灵，为依托紧临杭州的优势带动地方经济，当地政府想搞一个功能齐全、设施一流、现代风格浓郁、经济效益与社会效益俱佳的超大型旅游娱乐和科普教育相结合的旅游胜地。

但遗憾的是，项目辗转三年，科学乐园连影子都没有，八百多亩地还是荒着。

1999年底，王志纲工作室在对杭州及其周边旅游市场以及项目本身的可行性反复研究后认为，科学乐园不能上，上就是死路一条。

工作室并且提出了应该着眼于余杭市未来城市大发展的高度，解决怎么把生地变熟地、麻布变锦缎的问题。

也就是说，这个项目的关键不在于科学乐园怎么搞，而在于如何最大限度地发挥地域潜在的价值。

突破口在哪里?王志纲工作室发现，虽然杭州的旅游观光市场不可能辐射到余杭来，但项目地块黄鹤山一带却天然是休闲的好地方，以休闲来带动人气，其实离居家也就只有一步之遥了。

于是，按照开发郊区新住宅区的思路，项目的控制用地发展到后来的七千多亩，项目的主题也从原来的科学乐园变成了用市场手段和企业行为来进行的小城镇建设——天都城。

2000年10月，西湖博览会，总投资80亿元的天都城项目由开发商和余杭市政府签约，并作为国家卫星城建设示范上报建设部。

同时，在杭州各大媒体刊出《天都城宣言》和《天都城十大承诺》，以大气魄的手笔和横空出世的姿态亮相杭州，一改杭州楼市风花雪月的传统小资情调。

不久后，余杭市撤市划区并入杭州，国务院批准了杭州将发展成为华东地区仅次于上海的大型中心城市的新城市规划，黄鹤山地区顿时炙手可热，历史发展的进程验证了天都城项目的前瞻性和科学性。

当然，市场亦给了这个具有科学预见性的策划高达十几亿元的回报。

从天都城的案例可以看出，这是一个典型的无中生有的项目。

一个好的创意和理念可以救活一个楼盘，更可以牵动区域策划的中枢神经、整合各种地方资源，让项目脱胎换骨，迸发出如原子核裂变的效应来。

但应该强调的是，所谓创意和理念不是从天上掉下来的，也不是拍脑袋拍出来的，而是经过长期的实践和探索积累出来的。

正因为其来之不易，所以在项目的开发中，理念创新最难也最宝贵。

策略制胜

策略有小大轻重之分，具体到房地产开发来说，最根本的是开发模式的策略。

一个好的开发模式可以充分体现项目差异化竞争的实质，保证项目的唯一性、排他性和权威性。

提起开发模式的成功，就不能不谈到工作室的长期客户——奥林匹克花园。

1999年，番禺奥林匹克花园以小搏大，在广州洛溪桥头的一场龙争虎斗中初战告捷，随即奥园开发模式被国内众多开发商所克隆，房地产加体育健康的开发套路风行全国，用“革命”

一词来形容实不为过。

“外行看热闹，内行看门道”

，别人学奥园，看到的是体育设施能成卖点，其实奥园的精髓是在“复合”

和“如何复合”

上。

所以，就在众多克隆者们乐此不疲地加大自己体育设施的投入并增添各种运动要素以赶时髦的时候，奥林匹克花园的决策者凭其独特的理念和策略又东进上海，北伐首都，同时启动奥园连锁运营，即“奥林匹克之龙计划”

。

奥园的发展不能不说是房地产界的一个奇迹，但奇迹背后也有其必然性。

正所谓播下的是龙种，收获自然也就非同一般了。

奥园的成功，归根结底是策略制胜的成功，是自选动作的成功，是新理论和新实践相结合的成功。

在奥园崭露头角之前，广东房地产界适宜推广的开发模式主要有以下几种：第一种是以“中国第一村”

祈福新村、中山雅居乐和番禺丽江花园等为代表的积累完善成熟型。

其特点是精耕细作，通过一个项目的成功积累逐渐推广到其他项目上，在项目开发过程中，产品逐渐成熟，配套逐步完善，企业逐渐形成自己的项目风格和品牌凝聚力，同时根据市场不断调整开发的产品，小步慢走，文火煲汤；第二种是以碧桂园为代表的工业化规模扩张模式。

1999年，碧桂园在强势品牌的带动下，以排山倒海式的规模化生产和规模化营销进军广州，先后开发广州碧桂园和华南碧桂园，同时积累了大规模的土地，以纵向一体化的企业运作方式形成整体建设开发的产业链，有效地控制了项目开发成本，实现了跨区域的大规模快速扩张，碧桂园模式的背后是实力和品牌；第三种是以万科、合生创展为代表的专业化品牌连锁模式。

专业化优势是他们的核心优势，如环境规划、户型设计、营销策划和物业管理等，他们重视企业运作的规范化、标准化和流程化，同时重视企业文化建设和职业经理人队伍的培养及专业化企业运作，形成稳健的连锁和扩张。