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海尔和它的SBU（第1页）

海尔和它的SBU

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有一次，海尔集团的首席执行官张瑞敏接受《中外管理》杂志的采访，当被问到海尔的发展时，张瑞敏说，他很佩服通用电气（GE）的杰克·韦尔奇，因为全球各行业，只有韦尔奇既能把公司做大，又能把公司做小。

于是，张瑞敏把海尔做大的同时，也开始着手把公司“做小”

。

实际上，张瑞敏所谓的把海尔“做小”

，并不是指缩小业务范围，而是注重充分发挥每个海尔员工的创新精神，把他们每个人打造成SBU（即StrategiessUnit，意为战略事业单位），让他们成为海尔发展的动力，确保海尔未来能够稳定、持久地发展下去。

让海尔的每位员工成为SBU，实际上是提倡大家自我经营，单独跟市场对接，这也就意味着海尔集团的总战略从事业部转为个人。

一方面，最大限度地激发每位员工的潜能，使其创新空间和自我价值全都最大化，借此创造更有价值和竞争力的订单；另一方面，此举符合当今市场经济的要求，体现了公平性。

张瑞敏说：“螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”

正是他所说的这种“螺丝钉”

心态，跟海尔后来迎合市场、贴近顾客的理念产生了冲突，因此，SBU机制便应时而生。

2002年5月22日，在第八届“亚洲的未来”

国际交流大会闭幕式上，张瑞敏向大家介绍了自己的SBU理念。

之后，三洋电机的井植敏会长感慨道：“张瑞敏不但是中国的经营大师，也是世界的经营大师……海尔的‘SBU’和‘马上行动’对企业在未来市场竞争中取胜至关重要……日本企业应该学习海尔，也变成快马！”

由此可见，张瑞敏的SBU理念已经逐渐被国外公司所接受，并准备效仿。

除了实际执行是SBU的一大难点，技术上遇到的难题也没有想象中那么容易解决。

一是推行SBU之前要先分析岗位，实际就是对每位员工进行定位；二是民意调研的工作比较繁重。

当时海尔的员工人数有3万多，即便随机抽样调查也不会发少于500张的调查表，这就意味着需要为调研和核算做大量的工作。

SBU真正实行之后，海尔每位员工的责任和创造空间都是相同的，自负盈亏，而且一旦亏损，就不能得到收入，最多只能向海尔集团借资，但为期最长6个月。

面对机遇和压力，“要我做”

还是“我要做”

这两种不同的思想观念，注定会让不同想法的人走上不同的发展之路。

海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是“我要做”

的典型。

2002年，在全世界钢板价格持续上涨的情况下，张永劭积极争取，不仅保障了集团对钢板的需求量，还拿到了同行业中最大的价格优势。

2003—2004年，他扩大业务范围，从海尔扩大到了外部，正式开始了第三方采购。

渐渐地，随着业务日益增多，张永劭一个人根本忙不过来，思量再三之后，他果断地招了几个人。

实际上，像张永劭这种“微型公司”

基本上年营业额高达几个亿，所以，海尔鼓励他按照自己的模式去经营，不仅促使公司给予他的资源得到了大幅度的增值，同时也使张永劭的个人价值得到了前所未有的提升。

SBU实际展现的是现代公司管理中最核心的东西——以人为本，满足每个人的自我实现需求。

正是因为SBU，就职海尔的每一个人都充分挖掘自身潜能，并体会到了满满的成就感。

与此同时，还形成了独特的使命感，从“要我干”

变成“我要干”

，彻底拥有了一种对全局进行掌控的责任心。

而这对于其他公司以及创业者来说有着深远的启示意义。