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以指标说话以结果复命（第2页）

华为刚取得一些成绩时，虽然内部管理官僚化还不重，但是苗头不小。

由于管理水平不够，面临“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，又面临死亡”

的窘境。

华为每年投入的研发经费已达到几亿，但由于经验不足，内部出现了一些混乱和浪费的情况。

因此，任正非意识到，华为必须改革，学习怎样由一个小公司向规模化转变，提升队伍的战斗力，最终“多打粮食”

。

IBM的管理模式引起了任正非的关注，他认为，IBM的管理制度是付出数十亿美元代价总结出来的，其经历的痛苦是人类的宝贵财富。

因此，任正非亲自访问了IBM和贝尔实验室，通过此次访问，华为对IBM管理制度的规范、灵活、响应速度有了整体的认识。

由此，华为开始由运动式管理向系统性管理转变，提出了研发、营销、管理均衡发展的思路，把流程优化作为管理的主要切入点，并要求形成流程各环节的操作指导书。

华为严格的考评系统就是在软件硬件设施齐备的情况下建立起来的，一切以指标说话，为的就是培养员工一切以结果复命的习惯。

医生的职责是救死扶伤，那么医生就得拿着救死扶伤的结果复命；军人的职责是保卫祖国，那么军人就得拿着保卫祖国的结果复命，同理，教师的复命结果就是人才的培养质量，工人的复命结果就是生产任务完成的指标。

社会上每个人的位置不同，复命的内容也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位，复命时的结果不能打折扣。

作为企业的员工，如何让自己的复命结果变得更加“货真价实”

呢？

首先，找出“正确的事”

。

在主动做事之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。

搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题、多看、多听、多想，一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

这是确保工作能够完美复命的大前提。

第二，无论做什么事情，一定要多问自己几次：“真的可以‘差不多’吗？差的那一点儿会给自己、给公司、给客户带来什么不利影响？”

当自己的内心对于“差不多”

形成排斥之后，做事的时候就会自动自发地趋于完美。

第三，在企业中，做事情一定要按照流程去做。

一般而言，一套成熟的流程汇集了前辈的种种经验，并且经过了多次的归纳总结。

优化是建立在你对工作有更深的理解之上的，在此之前，请遵照流程做事，这是不出错的有力保证。