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第5 章 掌握人才选拔的原则（第3页）

要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。

3.认真思考这些候选人的考察方案。

如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。

核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么”

，而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务”

。

当然，候选人自身的弱点就是一种限制因素，它可以将一个候选人排除出去。

比如，某人极为适合技术方面的工作，但是，如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他显然就不合适。

但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。

不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。

所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。

马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。

如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面；反之，如果根本不具备这一能力，其他方面就毫无价值。

举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。

一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。

有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。

另外一个人说话不经大脑，做事冲动，又在公众中惹了点麻烦。

第三个人虚荣、自大、任性，又经常与上司闹矛盾。

实际上这些都没有问题，关键是：他能训练好新兵吗？如果答案是肯定的——尤其当答案是“他是最适合的人选”

时，那么这个职位就归他了。

在甄选自己的内阁成员时，罗斯福和杜鲁门都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。”

正是由于这样的用人观念，这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。

4.向候选人以前的工作伙伴征询意见。

管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。

我们需要倾听其他人的观点。

军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者们则会私下与人讨论。

德意志银行（Deutsk）的前总裁赫尔曼·阿布斯（HermanAbs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”

。

他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。

5.保证被任命者了解自己的工作。

被任命者走上新工作岗位三至四个月后，他应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任务的要求上。

管理者有责任把此人叫进办公室并对他说：“你现在已经担任地区销售经理（或者随便什么别的职位）三个月了。

为了在新工作岗位上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，一周或十天后用书面形式告诉我。

不过我现在就可以告诉你：你目前应该做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。”

如果你作为管理者没有做过这一点，那么就不能怪当选人的糟糕表现，只能怪你自己，是你自己没尽到一个管理者的职责。

导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——没有彻底地考虑清楚，也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。

这里有一个最为典型的例子。

几个月前，我以前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“一年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理，但现在他们要辞退我，可我干得比从前都要好，我设计了三种可以获得专利的成功产品。”