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公司的晋升机制（第1页）

公司的晋升机制

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好公司一定有一套合理的职业晋升机制。

它的最终考核

KPI，并不是看你和老板关系好不好，也不是看你会不会拍马屁，而是看你为公司创造了多少可以量化的价值。

注意这里的关键词，可以量化。

赢得了多少客户，签署了多少订单，提高了多少效率，获得了多少用户增长，甚至取得了多少个顾客五星好评，这都叫可以量化。

比如，一个用户运营的岗位是这么来写它的晋升机制的：

上岗后一年内获得50%的用户增长，同时每位用户的平均获得收入增长30%，则能够晋升一级；

一年内获得80%以上的用户增长，同时每位用户的平均获得收入增长50%，则由公司商议配发股权激励，级别升两级，公司配合组建团队……

怎么样?简单粗暴，一看就懂。

因为数字是这个世界上最务实的东西，它不会跟你绕圈子。

如今，有许多公司在晋升前都是要做述职报告的，这就像大学论文答辩一样，你要有理有据地说服管理层为什么要给你升职。

而这些可量化的工作内容就是最好的证明。

当你准备进入一家新公司的时候，不妨先问问HR或部门负责人，这个岗位的晋升机制是怎么样的，以什么为标准来考虑的。

记住，有数字才靠谱。

如果对方答不上来，至少说明这个部门不是关键部门，或者这个负责人连自己的职业生涯如何晋升都不清楚。

那么，你就要三思了。

其次，看看这套晋升机制有没有漏洞，合不合理。

通常不合理的晋升机制有两个特点。

第一，目标设定是拍脑袋想出来的，没有现实依据。

比如去年要完成100万元的销售额才能晋升为总监，今年告诉你要完成500万元。

合理晋升机制下设定的目标，是你努力跳一跳就能够得着的，而不是要你去找个梯子才能够得着。

第二，上升通道僵化，一个萝卜一个坑。

想要晋升，必须要等上面坑位的人离开了才可以。

比如，你若想升经理，就只能等现在的经理离开。

即使你贡献再突出，公司也不可能为你

新开一个经理岗位。

这实际上是一种格局很小的做法。

著名财经作家吴晓波提过一个“水大鱼大”

的概念，我在这里借用一下。

其实，好公司就是“水”

，好员工就是“鱼”

。

这两者之间应该是互相成就，共同把蛋糕做大的关系，而不是彼此在玩零和游戏。

所以，我们应该如何去看公司的晋升机制呢?首先看有没有可量化的价值目标，其次看这些目标的设置是否合理，上升通道是否僵化。