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打败老大自己称王（第3页）

老友温世仁回忆。

林百里在1988年成立广达，这个切入笔记本电脑的时点不早不晚，恰到好处。

广达至少比同业提早五年进入市场，但“更早期做笔记本电脑的厂商却死掉很多。

早起的虫儿被鸟吃，早起的鸟儿有虫吃，当鸟或当虫，要看环境成熟度而定。”

江英村指出。

深谙技术的林百里注意到笔记本电脑液晶荧幕的变化由于技术发展，色彩趋向柔和。

“之前的液晶并不好看，这个迹象让我们觉得产业跟市场都会快速进步。”

梁次震这样说。

同那些由台式电脑跨入笔记本电脑行业的竞争对手相比较，广达有很强的技术优势。

当时，广达创业团队的成员都有十年以上从业电子计算机的资历，是少见的深厚技术背景。

而电子计算机的技术与笔记本电脑两大关键技术——LCD与电池有衔接性。

林百里在金宝时期的管理经验可以直接移植，与LCD供应商建立的往来关系更是重要资源，这些条件让广达能脱颖而出。

梁次震回忆，广达的第一个机型只花了一个半月就开发成功。

这个时机也赶上国际大厂下单的风潮。

第二年，广达就接单生产，开始获利。

林百里自己分析，技术是广达最大的资产。

他喜欢比喻广达是“高手当家”

，这些年来，他对技术的兴趣丝毫不减。

4．比技术、比管理、比速度

广达在1997年成为美商戴尔电脑的合作伙伴，1998年，戴尔的业务就占六成以上。

戴尔的成长潜力让广达水涨船高。

戴尔公司第一次来台时，评选了近十家公司，后来创办人戴尔还亲自来台确认。

选中广达是“因为他们的技术最扎实，”

戴尔电脑亚太区国际采购管理总部总经理方国健说。

为了延续技术优势，林百里以董事长之尊亲自带领设计部门搞研发，广达对技术需求未雨绸缪，特地在研发部门中分出“前瞻研发”

，专注于两年后的技术发展。

以戴尔1997年委托广达生产的机种为例，这个机种在日本已累积数年开发经验，但广达在数个月内就赶上日本技术水平，隔年出厂近100万台。

“我们既惊讶又高兴。”

方国健这样形容。

除了比技术，高科技业还要比管理、比速度。

广达的策略是多元客户，这样既能降低单一客户的波动风险，满足不同客户的要求，反过来又能促进企业的发展。

譬如，戴尔的直销模式以压低库存闻名，广达必须加快周转才不会遭到库存转嫁。

梁次震说，当时他们天天检视库存，只要库存一增加就马上解决。

广达的存货周转率两年来一直高出其他同业。

广达执行决策的“快”

也让合作伙伴印象深刻。

1998年，广达引进与客户同步的ERP（企业资源规划）系统，负责建置的源讯顾问刘骥卿最惊讶的是，星期五晚上还空无一物的教室及办公室到了星期一一早，桌椅、电脑、网络全部完备。