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结束语（第1页）

结束语

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郭士纳上台后，经过一系列大刀阔斧的改革，将IBM从死亡的边缘拉了回来，演绎了商界的一个传奇神话，食品大王变成了计算机大亨。

受命于危难之际的郭士纳重新定位IBM的战略，重塑企业文化与价值观念，调整组织结构与领导团队，重振品牌，重新制定绩效管理制度……在任的9年中，他把IBM这个庞然大物从内到外做了一番彻底的改造。

变革的过程对于每一个人来说都是异常痛苦的，对此郭士纳曾经有过一段精彩的表述：“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。

因为，他们就是抢夺你的市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。

所以，唯一的解决之道就是将你的痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使自己重获成功。”

有人评价，郭士纳两个最突出的贡献就是：一、保持住了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从单纯生产硬件转为以研发为主的企业，成为世界上最大的一个不造计算机的计算机公司。

郭士纳一系列大刀阔斧的改革，令IBM神奇般地起死回生。

到目前为止，IBM公司仍然是世界最大的计算机、办公设备企业；在全球“利润最多的公司”

前50名排行榜中，IBM位列第31位。

为了不再受制于人，IBM公司今后的总目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、网络系统服务等全方位服务的国际超级网络产品公司。

IBM大翻盘给我们中国企业的启示是：有一种传统的条条框框一直束缚着企业管理界——“外行不能领导内行”

。

长期以来，专业知识都是作为选用CEO的一个不可忽视的重要标准。

以过去IBM所确定的选CEO的标准为例，是否从事过电脑工作就曾是个硬标准。

郭士纳其他条件都符合，甚至无可挑剔，但只有这一条不符合——他完全不懂电脑。

IBM在抛开这一条框框后，他们才得到了郭士纳。

其实，本行业专家能否领导好本行企业并没有定论。

专业技术与管理技术其实是两回事。

管理一家企业重要的不是专业知识，而是管理才能，尤其是企业家的悟性。

专家治国未见其有效，专家治企业也一样。

而且，专业知识太多了，太专了，头脑反而可能会僵化，容易被一些技术细节所困扰而不能有所突破。

管理更是一门艺术，需要不断创新，外行有时反而能先看出问题，独辟蹊径。

当IBM的专家们迷恋于其技术时，不就是郭士纳看出了IBM公司在治理结构和经营战略上的问题。

专家舍不得放弃电脑技术的开发，只有郭士纳这样的外行才舍得丢掉专家们所钟情的硬件生产，开辟一个新的服务领域。

相关链接之一：

IBM大事剪辑

1914年蓝色巨人IBM诞生。

1956年小沃森接任IBM公司总裁。

1961年IBM出台SPREAD计划报告。

1962年IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位。