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结束语（第1页）

结束语

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企业若要摆脱经营上的挫折，重新翻盘，最好的办法的就是勇于开拓创新，脱胎换骨。

经过戈恩如此的一番“折腾”

，日产企业文化的特色如今已经变成精打细算，勇于冒险，不再是先前的那种墨守成规，故步自封的传统企业文化。

这些不能说不是戈恩的功劳。

辟土地，建新厂只是企业发展的一个方面，并不等于企业从此就不会遭遇挫折。

戈恩几十年的工作经验告诉我们，要想在挫折中翻盘，就必须有一个好的“领路人”

，有一个能带领全体员工，并充分相信员工，充分发挥员工的主观能动性的“领袖”

，舍此，别无其他。

在日产的翻盘过程中，他们抛开传统管理模式，融入了不少大胆的反常规做法，这对于21世纪的企业来说，具有极大的吸引力。

尽管当年裁掉两万多员工，如今还得有新员工补充进来为企业工作。

日产公司引人注目的一步就是招募大量的新人，而且是优秀青年。

日产再度招募新人，不能不说是创造了新闻热点。

8年中连续7年亏损的企业，在新的CEO上任不到3年的时间，便大量招募新人，这与不少只裁员不招人的企业相比，确实是新鲜的地方。

连日产扭亏之前，那些渴望得到终身职位的日本年轻人，怎么也不会想到这里来工作，他们将日产看做是职场坟墓，重振雄风后的日产如今又成了青年才俊的首选职场。

挽救日产并非只是单纯地削减成本或把业务紧缩，或是更加侧重投资等简单措施，作为日产的CEO，戈恩的管理艺术应该给我们一些启示。

在这个经济高速发展的社会，社会透明度越来越重要，可事实有时却恰好相反。

越来越多的企业在遭受挫折的时候，往往采取避讳，从总裁到普通员工谁都忌讳言败。

希望通过一时的欺骗能渡过难关，然而事与愿违，更多的企业最终是纸包不住火，弄得无法收场。

戈恩的“透明主义”

正好给无数企业管理者上了一课。

在企业的危难关头，试着改变以往对外界封锁消息的态度，将企业透明化，这样也许更能引起投资者的兴趣和好感，因为没有谁愿意将钱投入到对自己都不讲真话的企业中去。

一系列的新措施，新观念，令日产的面貌焕然一新，日产趁着改革的春风步履矫健地迈向成功，迈向辉煌。

2004年，在世界500强排行榜中，日产汽车排名第29位；到2005年，其销售额达到832.74亿美元，利润达45.76亿美元，其利润率在全球汽车行业中排名第3。

相关链接之一：

日产汽车大事记

1934年汽车制造公司改名为日产汽车公司。

建设横滨工厂，并在日本汽车企业中率先实现流水线生产。

1936年横滨工厂生产“DATSUN”

6163辆，生产规模首次超过5000辆。

1952年从英国奥斯汀汽车公司引进A40型小轿车制造技术。

1958年获得澳洲汽车选拔赛冠军引起了国际的注目。

1959年日产汽车在中国台湾的台湾裕隆公司开始其海外工厂生产的历史。

1960年获得年度优秀质量管理戴明奖，产品已有相当高的技术质量水平。

1960年日产汽车在美国开办美国日产汽车销售公司。