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§第九章 员工参与（第1页）

§第九章员工参与

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在人际关系领域里，员工参与是最容易被误解的观点之一。

有的人赞美它，有的人谴责它，还有人利用它获得了巨大的成功。

支持者认为，参与有魔力，能够消除冲突和分歧，甚至可以解决管理上各种各样的问题。

这批狂热者相信，人人都应该参与，就像前一两代美国人呼吁儿童使用小儿轻泄剂一样。

他们认为任何管理者，不管他有没有掌握管理技能，都可以运用这道公式，并且可以随时随地使用。

它魔力无穷，能够翻江倒海，一夜之间便能彻底改变企业的劳资关系。

然而，反对者把参与看作是对管理概念的背离。

他们认为这是一个危险的概念，它将降低管理权限，最后导致整个企业失去控制。

他们说这个概念只适用于柔性管理，推行参与制度简直就是在浪费时间，降低效率，削弱管理职能。

还有种人认为参与是经理人管理“技巧口袋”

里一个有用的法宝。

运用它可以控制下属去做他们想做的事情。

在这样的条件下，这会让“参与者”

联想到自己也参与了做决定的过程。

这个想法的主要目的是有技巧地操控职员，让他们自己提出管理者一开始就决定了的想法，但是却自作聪明地认为是自己的想法。

这种方式让人们觉得自己很重要，许多管理者也都认为这是一个很有意义的激励员工的工具（注意：让人觉得自己很重要和让人很重要是有区别的）。

当然，也有对于这种把参与作为操控手段特别激进的人，他们试图把员工的所有参与形式都认为是这种手段。

最后一种人，他们能成功地运用参与手段，但是不认为这种手段具有魔法。

他们既不像乐观者那种无限制地运用这种手段，也不害怕运用它，但反对把参与方式作为操纵员工的方式。

这四种人尽管所持观点不一致，但是他们都承认参与手段适用于团体，而不是个人。

这四种人谁都没有把参与和授权看成是同等的关系。

毕竟，从字眼上看它们就是不同的！

许多强烈主张授权的人无论如何都不会用上参与。

由此，毫无疑问，许多考虑周全的管理者对参与这项课题仍然还存有几分怀疑。

员工参与的有效运用来源于这样一个管理观点，包括：管理层对下属潜力的信心，管理层认清他们对下属的依存性，同时也要尽量避免过分强调个人权威，从而产生不良后果。

这种观点和Y理论一致，即通过团结与自我控制来实行管理。

从根本上说，参与就在于创造一种机会，使员工在适当的条件下，对可能影响其自身的各项决策施加一定影响力。

这份影响力的大小可以变化。

研究参与问题，或许最有用的就是从管理的方面着手。

管理措施的一个极端就是在决策流程中完全运用权威，几乎没有参与的余地，而另一个极端就是权威的运用微乎其微，而参与则运用极大。

但这并不是说参与程度越高就越好。

参与程度的高低，与具体的情况有关，包括问题的性质、员工的态度和经验、管理者能力以及有关上述各项问题的观点等。

让我们假设有这样一位管理者，他想制定一项有可能影响员工的政策。

现在的情况是他并不打算让员工来参与这项政策，但是他却希望员工接受这项决策。