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§第十四章 管理发展项目（第1页）

§第十四章管理发展项目

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曾经有一段时间，大家都相信管理能力的培养是一个自然的过程，不需要太多关注。

人们认为，在日常的企业运行中，是金子总会发光的，那些发光的金子最后总会被人所发现，并且委以重任。

当仔细审视这个想法时，会发现这个理论的拥护者数目庞大，当然，前提是营造了一个能让发光的金子最终被发现的氛围。

然而，大多数大型公司的管理层对这套理论并不买账，他们采取的是另一套方法。

特别是在“二战”

以后，在整个西方世界，管理能力培养项目与活动如雨后春笋般涌出。

现在大型或者中型公司几乎都提供诸如此类的正式培养项目，并配有专人管理。

如果我们相信管理能力的培养不能完全放任自流的话，那么我们可以找到几个方案。

许多公司采用的是所谓的“制造”

方案。

管理层并不用“制造”

这个词，但是他们将管理能力培养视为一个生产问题。

人们都被分配不同的工程任务，有些人是设计项目，有些人是建造必要的机器，还有的是最终生产所需的管理人才。

这种观点的应用随处可见。

我们有管理人力储备、有各种详细的符号和颜色编制的人员调动图表、招聘挑选潜在管理人才的正式系统、新员工的特殊培训计划、考核计划、职位轮换制度和各种培训活动等。

管理人才的“生产”

本身就是一件大事。

这样一种将管理能力培养视为“制造生产”

的看法是传统的指挥与控制管理哲学下的必然产物。

依照这个观点，企业的需要是最重要的。

个人需要经过挑选、指导、考核、轮换、升迁和培训。

这些都在一个行政框架下运行，个人则很少能够在自己的职业发展问题上发声。

但是目标一体化原则的概念似乎也没有被完全抹杀，其推行的方式也能自然而然进行。

当然，有潜力的人想要超越他人，获得晋升加薪或者职业发展，所以他们欢迎各类能够满足这些需要的活动与项目。

大多数人确实想要管理能力培养项目所提供的那些东西。

然而，个人能力、兴趣、才能不尽相同，所以他们的需求也各异。

管理能力培养的“制造”

方案可以让员工得到提升并且提供许多机会，但其潜在假设是以组织为中心的，那就是让组织受益的事情同时也会让员工受益。

然而对于具体、独特的个人来说，目标一体化原则下所重视的相互适应的方式却无法实现。

总而言之，个体都需要发展自己，并且通过一种自身认为有意义、有价值的方式实现自我发展。

如果他对于自身发展的决策能够采取积极姿态，那么就更有可能最大限度地运用手中机会。

同样，如果他只是被动地轮岗、培训、晋升或者被操控，他就更缺乏发展自己的动力。