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§第五 不必事事都清楚该模糊时且模糊（第2页）

实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”

经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

“你不可以对任何事都说‘不’，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。

我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

一个成熟的管理者，理应像松下先生这样，能够尽量从员工的立场考虑问题，对自己不喜欢的现象或事物并不急于否定或批判。

他会用委婉的表达和模糊的思维去赢得更多人的尊重和支持。

由此可见，在坚持原则的同时，运用模糊逻辑，以“难得糊涂”

的思维方法去灵活处理复杂的问题，这是我们每一位领导者应学会的管理艺术。

我们在日常管理工作中可以这样去做：

一、处理模糊性问题宜粗不宜细。

对于已经明确作出的重大决策、规章制度等，我们须认真调查研究，细细斟酌，再进行决断处理。

但对于一些比较模糊的问题，我们处理时却宜粗不宜细。

诸如涉及内部的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间的隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题等，采取“宜粗不宜细”

的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。

二、处理模糊性问题时尽量多容忍与原谅。

面对重大原则问题，我们就必须亮明态度了，要旗帜鲜明地严肃对待。

但对于像内部团队管理、上下级关系处理、员工协调等模糊性问题，则要多以容忍、原谅的态度去处理，这样才能达到理想的效果。

其实，任何事情都应该从正反两方面去看，而并非以简单的对或错就能评定的。

既然如此，我们就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失，一如著名心理学家斯宾诺莎所说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”

三、处理模糊问题时多采用拖延与沉默策略。

我们处理重大、紧急情况，明朗的问题，无疑应果断、坚决，态度鲜明。

但在面对某些模糊问题时，则应当采用拖延与沉默的策略。

比如对可做可不做的事、可开可不开的会、可发可不发的文件等，有意拖延一下，并不会影响大局。

当然，这个过程中需要把握好度。

对可管可不管的事、对可说可不说的话保持沉默，效果反倒更好。

古希腊作家普卢塔克说：“适时的沉默，是极大的明智，它胜于任何言辞。”

总而言之，在管理工作中，我们处理具有模糊性的工作或问题时，应把原则性和灵活性结合起来。

原则性是质的体现，它是确定的，但是在一定条件下，它又是模糊的，须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”

。

灵活性是量的体现，它是不确定的，须在原则性形成的质的磁场中为其排定“是”

与“非”

的方向。