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§第四真正的危险都在视线之外（第1页）

§第四节真正的危险都在视线之外！

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很多成功的企业一夜之间倒下去了，令人惋惜，分析导致这些企业遭遇灭顶之灾的原因，不难发现大多是因为出现了事先没有预见到重大危机。

一个人能看到360°吗？肯定不能，因为我们的后脑勺上没长眼睛，那么如何才能看到360°呢？答案很简单，两个人背靠背站着，互相通报自己看到的东西，就能看到360°。

大家都知道“灯下黑”

的道理，越是在自己熟悉的地方，越容易出现“灯下黑”

，因为大意而出现问题。

就像电视发射塔下面没有信号一样，任何时候都存在着辐射的死角和覆盖的盲区。

人为什么会“摔跟头”

？要么是被绊倒的；要么是没有看到地上有坑；要么是没有注意到台阶，总之是没有事先看到，等摔了跟头才发现原来那里有障碍物。

很多企业都是交了巨额学费以后才知道，原来那里有陷阱，可是为什么不能事先预见到那里有陷阱呢？

鸭子浮水时，表面上看很平静，其实它们的两只脚一直在不停地划，只不过人们看不到而已。

这与很多企业的现状非常类似，表面上看很平静，没有什么不对劲儿，可是员工在私底下做什么事，领导并不清楚，因为没有科学的监督约束制度，很多东西都看不到。

一家著名的家电企业在国际化的过程中，因为事先可行性分析不到位，在三个月之内草草决策，结果赔了17个亿。

试想一下，如果这家企业事先做好周密的计划，请专家做咨询，了解其他企业在兼并过程中曾经发生过的问题，了解各个国家的政策法规，把可能发生的所有问题进行预测和分析，就不会出现这种小儿科问题。

改革开放这么多年，我们交的学费还少吗？为什么不能从他人的失误中得到启示，因为当事人太自负了（绝对不是自信），以为自己把所有问题都想到了，以为自己比别人更聪明。

中国有句老话：淹死的大多都是会游泳的人！

几年前，上海贝尔公司曾经请我去做过一次培训，与公司副总裁以上的管理人员做了一天的交流与沟通，在那之前公司总部已经对外宣布，将与朗讯公司合并，用不了多久，中国区就开始进行兼并整合项目。

为了避免走弯路，他们找到了我，希望我给他们做一天的培训，因为我在2002~2003年期间，曾经担任中国惠普兼并与整合办公室的主任，主导了惠普与康柏在中国内地和香港地区的兼并整合项目，了解在两家企业兼并整合过程中会发生什么问题，有哪些难点，有哪些障碍。

我用半天时间先给他们介绍了惠普、康柏合并案的操作思路和流程，我们是怎么做计划的，怎么做分工的，怎么做监督的，以及怎么解决各种疑难问题的。

下午则是互动问答，来自不同职能部门的副总裁一级的高管们把他们担心的问题、他们想到的困难、他们害怕发生的事情拿出来一起探讨。

其实，他们谈到的很多问题，我都经历过，我就把我们是如何解决的与他们分享，结果一天下来他们就明白了整个兼并整合过程中可能发生的绝大多数问题，并根据这些问题及时指定专人去做预案，做到了防患于未然。

事实证明，他们的兼并整合进展得很顺利，没有出现重大问题。

2009年，我又去烟台万华做了类似的培训，因为烟台万华也在世界范围内通过兼并国外企业来壮大自己，他们不是摸着石头过河，而是请明白人做顾问，减少失误和代价。

从上述几个案例中不难发现，这是完全不同的思维模式。

一种是有高人不用自己摸着石头过河；一种是学会借力，找高人指点；前者比后者付出了高几千倍的代价。

其实，任何有常识的人只要动脑子想一下都知道，过河有多种方法，比如修桥、用摆渡船过河。

实在没桥没船的话，可以拉一条绳子趟水过河，或者做一个滑车把人牵引过河等，哪一种方法都比摸着石头过河稳妥、保险、成功率高。

可以说，有桥、有船、有绳、有人不用，靠自己摸着石头过河，是最愚蠢、代价最高的方式。