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§心甘情愿跑龙套 德尔福跑出冠军（第1页）

§心甘情愿跑龙套德尔福跑出冠军

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在许多传统行业分工越来越细的今天，我们仍然无法忽视这样的现实：零部件企业注定要成为配角才能做大做强。

20世纪70年代，美国通用汽车公司开始采取垂直整合的结构策略，也就是说，无论是螺丝钉还是发动机，所有部件都由自己做。

可是，经过80年代末日本汽车业的冲击，通用汽车公司后来又放弃了这种垂直结构，逐步将利润率相对较低的部门分离出去。

就在这一收一放之间，产生并分离出了零部件部门。

1988年，通用汽车公司成立的ACG，就标志着零部件部门分离走出了第一步。

ACG分离出来后，通用汽车公司分管该公司的常务副总裁巴腾伯格（J　T　Battenberg　Ⅲ）想，ACG面临的主要任务应当是独立发展成为与整车一样赚钱的公司。

也就是说，除了为通用汽车公司提供零部件外，还必须对外发展。

在这种经营思想指导下，ACG为非通用汽车公司提供的零部件的比例逐步占到10%～15%。

1995年，ACG正式更名为德尔福（DeLphi　Automotive　Systems）汽车系统有限公司，开始以一种更加灵活的姿态立足于市场。

其主要手段之一，就是参照当年通用汽车公司分离出ACG的模式，在德尔福中同样把不盈利的部门或者产品线果断地进行关停并转。

这样一来，原来300多种产品的冗长生产线，最后只保留了170多种在全球都具有竞争力的产品。

巴腾伯格当初选择保留这些生产线的唯一标准，就是留下来的这些产品项目必须在本领域内做到第一或第二，否则就必须予以淘汰。

当然，仅仅进行项目淘汰还远远不够，还必须发展壮大留下来的“种子选手”

。

1997年末，德尔福将通用汽车集团原来属于休斯电子旗下的德科电子收入囊中，然后增强其电子集成方面的竞争力，以便于更好地进行系统整合。

1999年5月28日，德尔福作为一家完全独立的企业在纽约证券交易所上市，董事长就是巴腾伯格。

说是完全独立，主要是指它已经在资本上完全剪断了与通用汽车公司的“脐带。”

由此可见，相对于世界汽车工业整车行业的横向兼并重组浪潮，德尔福从通用汽车公司中分离出来，从而成为全球最大的汽车配件企业，开创了汽车行业纵向分工的先河。

可以证明这种纵向分工成功的另一个案例是，继德尔福之后，伟世通（Visteon）也从福特汽车公司中分离出来，从而成为目前世界排名第二的汽车配件企业。

德尔福的成功经验表明，在许多传统行业分工越来越细的今天，我们仍然无法忽视这样一个现实：零部件企业相对于整机成品企业来说注定要成为配角，尤其是汽车行业更是如此。

以制造一辆汽车所需零部件为例，它需要涵盖化工、能源、机械、电子等行业，种类和门类非常繁多，往往要涉及几百家供应商。

在这种情形下，零部件企业的管理非常复杂，而利润率却相对较低。

如果这些零部件都由汽车整车厂商自己生产，那就注定了它的效率低下和难以配套；相反，如果这些零部件尽可能地交给零部件专业厂商制作，则可能产生许许多多个零部件行业“状元。”

现在的德尔福已经成为全球规模最大，产品种类最多的汽车零部件、系统及组件厂商，能够提供除汽车发动机、变速箱、外壳、座椅、轮胎以外的几乎所有汽车零部件，并且有太多的关键零部件产品处于全球市场占有率第一的位置，几乎所有的汽车公司与他们都有业务往来关系。

一些规模较小的汽车零部件企业，更是只有从德尔福那里才能分到一杯羹，从而成为汽车产业链中的一环。

2002年，德尔福在全球41个国家设有176家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处、32个技术中心，拥有19.2万名员工、5500项专利，销售额274亿美元（其中在我国的销售额为7亿美元），在全球500强企业中排名第142位。

面授机宜

1.德尔福由通用汽车公司的“弃儿”

摇身一变成为行业领袖，掌握着汽车工业的无数技术机密。

但即使如此，它仍然不想“长大”

——不想由此走向汽车工业的舞台中心，而是心甘情愿当好一名配角。

这就是德尔福的独特生意经。

2.德尔福（上海）动力推进系统有限公司总经理范维力说，德尔福的成功经验主要在于为整车客户创造价值，即“在了解客户需求基础上，你必须要有合适的产品、在合适的时间、以合适的价格供给合适的客户。

其中关键一点是，你要了解你的客户，他到底想要什么。”