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§批判地学习先进经验（第2页）

这一改革，在佳能公司日后的业绩成长中起着巨大作用，也是它最重要的一条成功经验。

例如，以组装复印机为例。

实行这项改革后，原来冗长的作业线就被划分为每6名员工组成的一个个“蜂巢式单元小组。”

6个人共同拥有一个小工作室，每个人都可以根据自己的需要设计、安放座位，蹲着组装含有1万多个零件的复印机。

由于在所有操作时间里，每个人都可以处于富有效率的位置，随心所欲地取得或使用身旁的工具，所有工作都可以在这个小工作室内完成，所以劳动效率大大提高。

当初御手洗实行这项生产技术的目的，就是遵循美国的经营管理观念，从实际出发提高工作效率，而不是单纯为了创新。

为了推行这项措施，他一连用了几个星期时间，与那些持怀疑态度的高层主管们反复辩论这样做的利弊关系，以达成共识。

由于生产设备更加轻便、更加容易拆装、更加容易被重新拼装，每个人的手和双臂之间都能实现更加和谐的动作配合，因而实现这项制度后劳动效率比以前提高了6倍！

现在，佳能公司在日本的29个工厂全部实行了这种生产方式；在国外的15个工厂也正在逐步推广这种方式。

仅此一项，就使该公司减少了1万名员工，相当于在增加5个工厂规模的同时生产力增长了30%。

始终不渝把经营重心放在提高利润上

御手洗去美国佳能公司时，美国公司的年销售额为300万美元，可是利润却只有可怜兮兮的0.6万美元。

这一窘境在他心里留下了深刻印象。

所以当他1989年返回日本，尤其是在1997年成为佳能公司总裁后，始终不渝地把经营重心放在减少支出、增加利润，而不是一味扩大市场占有率上。

御手洗刚刚返回日本时，佳能公司有7个企业处于亏损状态。

其他的企业虽然不亏损，可是却山头林立，在开拓海外市场上各自为战。

这使他感到深深不安。

针对这一局面，御手洗一方面强调所有企业都是公司的一部分，绝不允许各自为政。

他把10多个主要部门合并整顿为复印机、打印机、照相机、光学仪器4大部门，以减少浪费、提高效率。

另一方面，他采取果断措施关闭亏损企业。

上任不到3个月，他就勒令关闭年亏损额高达8500万美元的个人计算机部门，其他部门也一律停止生产包括液晶显示器在内的亏损产品。

特别值得一提的是，由于御手洗是会计出身，所以他在分管发展新品时，就坚持新品开发的资金要从现有资金、而不是银行贷款着手，这给企业改善财务状况带来了极大帮助。

很快，公司负债就减少到了以前的13。

御手洗经常说：“如果没有利润，公司什么都得不到。”

他用自己的成功经验告诉那些连年亏损的日本大公司“必须改革，这种改革的重点应当放在利润上，与此同时更加重视股东。”

又一个英雄式的企业领袖人物

就这样，在御手洗的领导下，日本佳能公司的利润增加了2倍多，逐步打败了过去在全球居于领导地位、被称为“复印机之王”

的美国施乐公司，从而成为全球的领导品牌，市场占有率达到30%。

他自己也成为许多日本企业CEO的学习榜样，被称为日本另一个英雄式的企业领袖。

2002年，日本佳能公司的营业收入达239亿美元、净利润14亿美元，这一成绩真是来之不易。

与连年亏损的日本NEC、东芝相比，更是引人注目。

毫不客气地说，日本佳能公司之所以能取得今天的成就，与它的CEO御手洗的丰富管理经验有莫大关系。