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§管理是一门艺术（第1页）

§管理是一门艺术

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小米的组织架构基本上是三级：合伙人一层，工程师一层，基层员工一层。

小米是以工程师为主的，这些人都非常有经验，这些人的简历和能力超过了许多创业公司的副总裁和CTO，他们实力都非常强。

所以小米很多的决策都下移到工程师来决定。

在这样的情况下，工程师和合伙人主要是监督的角色。

小米不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。

从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。

大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。

小米不仅扁平化管理，雷军在组织形式和管理文化上也做了不少出格的事。

第一，小米没有KPI。

这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。

第二，他们的管理层很少，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。

这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为这意味着他们要管的事情很多。

目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。

第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。

很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。

更让人惊奇的是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。

维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。

以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。

洪锋称：“这个公司的业务雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”

当然，小米的扁平化管理，最主要的推动者还是雷军。

他说：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就头疼，我们原来做金山时候，把小公司做成大公司，管理特别严格，各种层级、KPI、总结、汇报、规划。

等我退休几年以后，重新做公司的时候，我觉得这一类的东西都腻味了。

所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有KPI、不需要打卡的公司。

我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会，我最烦开会了。”

小米的员工数量已经超过2400人，但雷军依然认为，它还是家典型的小公司。

曾有一段岁月让雷军十分苦恼，怎么把一个这种规模的公司永远保持小公司的活力？

近两年，小米确实是这样做的。

它的第一款产品MIUI，产品出来后只挑选了100位用户，团队（当时20多人）与其中每个人都认识，雷军许多精力花费在与用户沟通上，听他们的意见。

通过这种方式，MIUI的用户数量突破了1500万。

小米实行这样的管理模式，与其所从事的行业有关。

在金山，一年才更新一次软件版本，MIUI一个星期就得升级一次，这两个速度是完全不在一个级别的。