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人人成为管理者（第1页）

人人成为管理者

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人人都是管理者，这是世界著名管理大师彼得·德鲁克提出的一个管理观点。

德鲁克认为，一个有能力管理好别人的人并不能算是一个好的管理者，好的管理者要先有效管理好自己。

对这个观点的解释，德鲁克举了越战中一位上尉的发言为例。

当记者问及上尉如何在战场上指挥其下属时，他回答道：自己虽然是战场上唯一的负责人，但行动的决策权却由战场上的每一个人决定。

因此，在德鲁克看来，和“游击战”

类似，企业中每个人也都是“管理者”

。

对于企业来说，企业中的每个成员不仅仅是一名普通的员工，企业中发生的每件事、每一份工作都是和每个人有着紧密联系的。

要让工作有效率，有良好的结果，就要保证与此相关的每个人都参与进来，在管理好自己的前提下，还能从管理者的角度来考虑问题，帮助管理者一起纠正工作中不断出现的问题，预防尚未发生的问题等。

这才是德鲁克的“人人都是管理者”

观点的真正内涵。

但是在提出这个观点多年后的今天，能做到“让人人都成为管理者”

的企业仍然屈指可数，海底捞这家当年名不见经传的小企业，就位列其中。

它把每一位员工都开发成企业的主人，让人人都成为管理者，自觉承担着企业发展的责任，将每一个人的**发挥到了极致。

1.大胆授权

海底捞的老板张勇对下属的授权可谓是“大胆”

的。

在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。

而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。

要知道，海底捞员工的这些权力在其他餐厅，起码要经理才会拥有。

对此，张勇是这样解释的，“如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会”

。

其实，顾客从进店到离店始终是和服务员打交道，如果顾客对服务不满意，一线员工是最清楚原因的。

因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度地、最快速地消除顾客的不满意。

实际上这也不是海底捞的先例，也有跟他们一样大胆的。

比如著名的丽兹·卡尔顿酒店。

丽兹·卡尔顿酒店的员工就被授权要当场解决问题，而不需请示上级。

他们的每个员工都拥有可以支配2000美元数额的权力来平息客户的不满。

而且只要客户高兴，员工甚至可以暂时离开自己的岗位。

在这些授权的背后，实际上都体现了一种让员工参与管理、成为企业管理者的理念。

2.员工用“麻将精神”

去工作