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易变形的师徒培养制（第1页）

易变形的师徒培养制

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海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上的，海底捞的新员工在进行简单的入职培训之后，开始进行实习。

其实，实习才算是真正的培训。

每个新员工都会有一个师傅，通过师傅的传帮带，他们获得成长。

比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。

除了张勇之外，其余三个人的成长，可以说都得益于师傅的发现和培养。

在他们身上，有一些共同的特点，比如他们都没有受过正规大学教育，而且都不怕吃苦，顽强、进取和自信，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的代表。

或许正是因为这些共同的特点，他们之间有着惺惺相惜的互相理解与欣赏，也更容易互相影响和扶持，一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。

这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。

依靠较长时间（至少1年）的内部文化的熏陶以及相关技能的学习，海底捞培养了大批技能高、忠诚度高的员工。

但与此相对应的是，这种师徒培养制传统，在与海底捞内部按层级管理的体制模式相对接时，就产生出了一种特殊的模式。

表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅没什么分别，也是按照三级管理的模式，第一层级是总部管大区，他们把中国市场一共分为三个大区，郑州、北京和上海；第二层级是大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区；第三层级是小区管分店。

一般来说，这样的管理体系设置往往是从地域相近的角度来考虑的，可是对海底捞来说，也许第一层级的分布无可厚非，但是到了第二、第三层级就让人感觉有点乱了。

比如，按照地理位置来划分区域的话，北京大区本应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店实际上却是由郑州大区管理的；另外，北京三个小区经理负责的分店可能并不在北京的某个相对集中的片区，而是交错分布在北京的东西南北。

这是什么原因导致的呢？

这实际上就是海底捞特殊的师徒培养制带来的一个负面影响。

比如当一个担任北京东小区经理的师傅所带的徒弟能够凭着个人能力独当一面胜任一个店经理的职位时，可能在其师傅的管辖范围内不一定有适合他的职位空缺着，而北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，而相关片区又没有同样的人来任职，就会把这个徒弟提升为这个新店的经理。

而在徒弟被任命新职之后，师傅还需要再辅导一段时间，因此，这个新店的运营就要由这个师傅来负责。

所以，时间一长，就形成了这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人谁管理的独特状况。

而每个人培养人才的速度和机缘是不一样的，如果遇到了领悟能力强的人，那么这个师傅培养人才的速度就会很快，按照他培养的人数和发展情况，可能他自己需要管6个店；有的小区经理培养人速度慢，就只管3个店。

能管6个店以上的小区经理，就是一级小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

这种特殊的师徒培养制带来了管理区域上稍显混乱的局面，在一定程度上给企业的管理带来了一些难度。

不过这些都还不算太麻烦的事情，最严重的实际上是这种师徒培养制所带来的另一个后果——这种培养机制容易导致人才与分店复制的变形，以致具体服务品质的变形。

自古就有一句形容徒弟比师父更优秀的话，叫“青出于蓝而胜于蓝”

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