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第12章 华明（第2页）

“你说。”

“腾飞现在的情况，典型的野蛮生长后遗症。

业务跑得太快，管理完全跟不上。

采购和仓储的问题是表象，根子在公司没有独立的供应链管理部门。

采购和仓储混在一起，自己买东西自己管库存，等于花钱的人和管钱的人是同一个，不出问题才怪。”

他翻开笔记本看了一眼，“更重要的是，生产没有计划性。

订单来了就往车间塞，谁催得急先做谁的，车间自己都不知道下周要做什么。

这不是管理，这是消防队——天天在救火。”

林墨没说话。

华明说的每一个字都是实话。

不好听的实话。

“还有一件事，”

华明放下笔，“林总你刚才说公司连管理层例会都没有固定的频率。

这意味着什么？意味着整个公司的运转靠的是个人的主动性，而不是制度。

人主动的时候一切都好，人一旦累了、疏忽了、或者有私心了，制度又不存在，窟窿就出来了。

那两个月的工资漏发和仓库爆仓，都是同一个病根。”

会议室里安静了几秒。

“如果让你来做，”

林墨开口，“你会怎么做？”

华明没有马上回答。

他站起来走到会议室的白板前，拿起马克笔画了一张简单的组织架构图。

“第一，把仓库从采购部独立出来，成立独立的仓储物流部。

采购只负责买东西，买回来之后归仓储管。

两个部门互相制衡，采购量超了仓库拒收，仓库少了采购追责。

谁也别想一个人说了算。”

“第二，成立计划部。

所有订单先汇集到计划部，由计划部根据产能和物料情况统一排产。

车间不再是哪个销售催得急就做谁的，而是按排产计划执行。

采购也不是想买什么就买什么，而是根据计划部的物料需求计划来采购。”

“第三，建立每日生产晨会制度。

每天早上八点半，生产、仓储、计划、采购四个部门的主管碰头十五分钟，对前一天的进度、当天的计划、物料的到位情况——有问题当场解决，解决不了当场升级，不压过夜。”

他在白板上画出清晰的部门边界，每一个箭头都有明确的指向。

画完之后他把马克笔放下，转过身。

“但这三件事的前提是——仓库和计划部要向我汇报。

我不是来抢权的，但没有这两个部门的配合，生产管理就是空话。”

林墨看着白板上那张架构图。

干净，清晰，没有一丝冗余。

跟她这三个月来脑子里那些模糊的想法不谋而合，区别只在于她把它们想成了散乱的碎片，而华明把它们串成了一条完整的链。

“还有一个要求，”

华明说，“我想和你们的研发总监吴玉聊聊。