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第七章 华尔街上的狼帝国（第10页）

旅行者的保险业务本是旅行者集团的看家本领，但其与银行业务相比，却相形见绌。

这一点也许就连威尔都感到意外，没想到自己苦心经营的业务如此不值钱。

他决定认真考虑保险业务的未来。

保险业务并非不赚钱，只不过没有银行业务赚得多罢了。

按照德鲁克的管理学理论，企业家的本质任务就是要促使企业各种资源产生最大价值的经济成果。

威尔认为，赚钱少从资源使用的角度来看就是在浪费资源，应该将资源完全集中到最有赢利能力的核心业务上去。

威尔已经为剥离保险业务设计好了方案：他计划拿出20%的旅行者保险公司股份进行公开发售，其余部分按照资源的原则剥离给花旗集团的股东。

这是一个非常明智的决策。

威尔选择出售保险业务的时机非常高明。

在9·11恐怖袭击事件中，由于大量财产的破坏及人员伤亡，美国保险业因此而损失了500亿美元。

但是这对保险业来说也是一个十分难得的机会：保险业得到了前所未有的重视，保险公司趁机提高保费。

并且从目前的局势看，保费只会增加不会降低。

投资人纷纷看好保险业的投资预期，使得保险股票一路上扬，达到了令人惊叹的价位。

威尔选在这个时期出手公司的股份，很多人认为他疯掉了，但其中的原因只有他自己知道：既然出手保险业务已经成为板上钉钉的事情，为什么不在高位卖出呢？有人相信股票的价格还会走高，但威尔觉得没必要因为一个被剥离的业务继续操心。

威尔并没有将保险业务全部卖出，只是出售了大部分。

他保留了保险业务中的寿险和养老金业务。

在决定出手保险业务之前，他让统计部门分析了保险业务中各个业务单元的前景。

任何决定都需要依据客观的数据进行。

这是他一贯的做法。

统计部门给出的结论是：财产事故保险等业务虽然正在赚钱，但在花旗集团内部更像是一个孤独的人，因为它不能与银行业务形成呼应，而寿险和养老金业务已经被业务人员成功地推销给银行业务客户，并且未来这样的事情会越来越多。

威尔是一个有着纵横思想的人。

如果纵横不能形成交叉，左膀和右臂不能形成呼应，那不如干脆砍掉一个，集中发展另一个。

于是他毫不留情地在除了寿险和养老金业务之外的其他业务上画了红色的叉。

这些业务占据着旅行者保险业务的大部分份额，恰好能在股市上卖个好价钱。

如果利润水平不能达到预期，那它就是死路一条。

这是威尔的原则。

剥离出去的保险业务将要独立进行。

但接下来的问题是：既然旅行者集团已经从花旗集团里出去，成为一个独立的运营公司，那么小红伞标志是不是要跟着旅行者公司一起走呢？

小红伞一直是旅行者集团的标志。

在旅行者与花旗银行合并后，小红伞成了花旗集团的标志。

现在如果让旅行者带走，也就意味着花旗集团必须重新设计标志。

这对品牌建设来说是个灾难。

剥离出去的旅行者集团有鲍勃·利普负责。

利普对威尔说：众所周知，小雨伞一直是旅行者集团的标志。

你应该将这个标志还给我们。

威尔勃然大怒：你们公司所有的人员恐怕还没有我们一个分行的人员多。

小红伞已经是花旗集团的标志，这一点毋庸置疑也不会修改。