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第五 大学内部管理者（第4页）

校长作为董事会、行政管理评议会和教育科研评议会三个重要机构的主席，拥有最终的决定权。

[16]我国《高等教育法》（1998）也赋予校长广泛的权力。

加强校长的权力，也不一定是坏事，相反，一些研究表明，大学的决策权相对集中于校长，有利于大学业绩的提高。

美国学者Meiners的实证研究揭示，平均而言，教授参与决策的程度越高，大学的业绩表现越差。

他们认为，只有在决策相对集中的情况下，才有可能做出高质量的决策，教授可以为管理者提供有价值的帮助，但教授集体参与决策不利于做出有效的决策。

[17]大学校长要统揽全局，及时应变，在这一点上，他（她）要像企业的CEO。

尽管学术人员对“教授治校”

的传统情有独钟，但“教授治校”

似乎不意味着教授要管理学校的所有主要事务。

1971年，AAUP曾就美国大学中教授参与决策的情况进行调查，发现教授参与决策的程度在不同的大学有很大不同，对学校不同事务决策的参与程度也不相同。

在584所被调查的学校中，教授参与课程决策和教师管理决策的比例最高，分别达到84.08%和74.25%；教授控制教师任命、职务提升和终身职决策和个人业绩评估决策的比例居中，为40.28%；而教授参与学校财务决策的比例最低，仅为15.03%，其中参与长期预算决策的比例仅为7.02%。

[18]

这种参与方式的合理性得到了研究的支持。

威廉·布朗（WilliamBrown）把大学管理的决策分为学术事务和行政管理，前者包括课程设置、学位设置、业绩考核、教师聘用等，后者包括资源分配、新学科建设、教师编制、院长任命等。

他的研究发现，教授参与管理学术事务的程度越高，学校的业绩表现越好，而教授参与管理行政事务的程度越高，学校的业绩表现越差。

[19]

大学校长职业化的理念被提出来。

现代大学早已不再仅仅是简单的学者共同体，而是一个庞大的、复杂的机构。

[20]作为一个大学校长，在内部要应对学生、教师和行政人员的各种要求，在外部要应对政府、市场、媒体和公众的各种要求，还要管理庞大的设施、预算和基金。

如此繁杂的事务，需要职业化和专业化的管理，校长职务不再可以由学者兼任。

在发达国家，校长职业化已成趋势，大学校长的身份明确定位于职业管理者。

在美国，只有不到50%的大学校长可依据与董事会的合同拥有学者头衔，其他大学校长纯粹是管理人员。

美国高校有一个共识，一位教授一旦就任大学校长，就必须将自己的研究计划和教学工作在任期内放在一边。

受雇于英国高校的大学校长们都知道，他们从学校获取的每一英镑薪水，都是其作为职业管理者依据合同对学校进行治理的酬劳。

英国的大学校长们在任职期间是不能进行自己原专业的学术研究的。

[21]英国大学的遴选，“倾向于管理经验第一”

，伦敦经济学院院长霍华德·戴维斯在2004年8月第二届中外大学校长论坛上说，“英国前5名的大学校长中，有3位不是来自高等教育领域。”

为了使校长能把所有的精力集中在工作上，柏林州的大学教育法甚至禁止校长在任期内从事任何教学和科研。

[22]中国的大学校长通常定位为学者兼管理者，即所谓“双肩挑”

。

这种定位已经无法适应高等教育的发展和市场化的背景，应将大学校长明确定位为职业管理者。

当然，这不意味着校长的学术背景不重要。

虽然不支持成为校长之后继续做一个学者的工作，但一位校长在成为校长之前，应该是一位出色的学者，如果他（她）没有一个学者的经历，很难真正理解学者的工作。

如果董事会由校外非专业人士组成，校长也是非专业人士，那么，这所学校的学术自治和学术自由就令人担忧了。

校长不完全像企业的CEO，仅对企业的经营业绩承担责任，校长还是“大学及其知识与智慧、真理与自由、学术成就和公共服务等基本特性的保护者”

[23]。