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观众容量管理（第3页）

大部分观众会在馆内停留3小时（在1993年的访问者调查中显示观众平均的停留时间，包括在咖啡馆和商店逗留的时间，一共是3小时40分[5]），所以至少会有一小时几乎没有观众离开，而博物馆的容量会达到最高负荷。

此时，外面排队的人群几乎移动不了。

虽然不要让远道而来的观众感到失望是很重要的事情，但是首先还是要保障已付费进去参观的观众的体验质量。

同样，也不要让正在排队的观众失去兴趣转而去别的景点，但是一旦队伍排队管理不善，就可能会让观众失望（尤其是在天气不好的时候）。

通常大多数排队采取先来先服务的规则操作，但是对于某些特定的观众也要给予一定的优先级。

尤里卡儿童博物馆允许有残疾人的家庭先进去，但是这样做有时候会遭到来自其他家庭的投诉。

减少排队不确定性的另一种方法是引入门票预定系统，这个系统可以有效地让观众避免早早地就来提前排队（如果早早地开始排队，买票速度又很慢的话，观众抱怨度会更高）。

预定系统对于小型团体观众来说并不一定可行，在繁忙的时候，当预定了票的团体到达博物馆直接取票进馆的时候，会引起正在排队的观众极大的不满。

出于这些原因，1992—1993年尤里卡儿童博物馆规定在高峰时段不接受团体预定，并且在节假日和周末预订票也有限制。

最终，排队管理的关键问题不在于等待时间这个数学层面上，而在于观众对排队的感受。

例如，主题公园通过注重排队的进展速度而不是队伍的长度来使得观众体验得到改善。

所有的服务台所有的服务型接触（serviter）会面临两个主要问题，这两大问题影响着观众排队的感受以及观众的体验和博物馆的管理方式。

第一，顾客若感到满意必是服务质量超出了他预期的水平，而一个失望和不满意的顾客通常是觉得接受的服务低于预期水平。

关键是，观众感觉到的服务水平其实是一种心理现象，如何管理排队观众的心理感受和期待，会影响观众的体验。

第二，如果观众对第一次体验产生了坏的印象，那么就很难再吸引其过来了。

因此可以说，一次博物馆参观的成败取决于首次服务型接触。

例如，如果在观众到达时能得到热情的欢迎，他们将会很开心，如果面对的是一个气势汹汹而且面色阴沉的服务员，观众也难有好心情。

这是对于顾客基本的关怀，但它强调了有必要投入时间、金钱和精力，做好观众的第一印象服务，这就是所谓的排队管理。

因此，运营经理必须对排队心理学有所了解，这里面涉及了一系列的问题。

[6]由于空闲时比繁忙时更容易感到时间的漫长，因此需要提供一些娱乐活动来分散排队中观众的注意力，比如让他们做点什么事或者提供一些茶点给观众。

在尤里卡儿童博物馆繁忙的日子里，博物馆会给儿童提供一些娱乐活动，如鼓励他们参加一些球类比赛、杂耍活动和跳伞游戏等，博物馆还可以提供如街头卖艺和小丑表演等一些娱乐活动，工作人员也可以沿着队伍时不时售卖茶点。

博物馆一定要注意为观众提供舒适、安全以及干燥的等待环境，以及可以方便进出的洗手间。

1992—1993年冬季，尤里卡儿童博物馆提供了一个临时的罩棚用以为排队的观众遮风挡雨。

第二章与第三章强调了观众导向的重要性，排队时提供了一个很好的机会来开展这个过程，例如，解释中心的目标或成年人在儿童学习的过程中可以发挥的作用提示等。

这将有助于减少潜在观众的失望，使得观众在买票前能有一个适当的心理预期。

焦虑与不确定性情绪会使得排队的心理感受变坏，使等待看起来比已知的有限时间更加漫长，所以很多景点会提示预计的等待时间。

尤里卡儿童博物馆安排值班经理经常沿着排队队伍走动，向观众们解释当前的情况并为观众们打气。

如果不告诉观众这些信息，观众会感到烦躁。

例如，尤里卡儿童博物馆的观众们经常不明白为什么博物馆建筑会满员以及何时满的，直到展馆关闭。

现实是，当建筑达到最大负荷之后，靠加快门票售卖处的流通已无济于事。

但是，如果观众不清楚情况，就会抱怨博物馆办事低效。

总之，通过学习研究和了解观众排队等待时的心理状态，运营经理可以对客户的满意度产生重大的影响。

明智的解决方案是制定一系列的策略，使得花费在排队上的时间尽可能愉快和高效。