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前台员工的职责（第4页）

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一开始博物馆与展览解说员签订短期劳务合同，短期雇佣关系结束后，许多展览解说员都能成功地拿到无固定期限的劳动合同。

根据美国的经验，尤里卡儿童博物馆的馆长认为短期雇佣关系可以避免员工出现职业疲劳，但是展览解说员对这份工作也需要安全感，而且经过谨慎的招聘考察程序和大量的培训之后，在以热情为核心的工作中培养展览解说员的职业忠诚度是明智的。

这样一来，经过一年的挑选和培训之后，接下来就不需要再进行大量的招聘了。

不过还是需要为周末和假期博物馆观众多的时候做准备，因此招聘一批机动工作人员或志愿者、实习人员和学生便成为首选。

这批人进来之后也需接受系统的培训，其中包括半天由博物馆教育团队主导的博物馆理念、文化以及展品情况的培训，半天由展览解说员组长进行的紧急疏散及核心展品的培训，还需由资深展览解说员带着进行一整天工作体验，第三天这些新来的展览解说员便开始自主工作。

在伦敦科学博物馆中，1986年发射台展区就雇用了6名展厅助理，他们身穿实验室服工作。

到1994年，博物馆雇用了30名解说员，这批人就像尤里卡儿童博物馆的要求一样，都是富有**、活泼、开朗的年轻人。

他们的任务不是仅仅介绍展品背后的科学原理这么刻板，而是要鼓励观众思考和发问，引导观众通过交流相互学习。

不鼓励解说员提供死记硬背的问题答案，而是要引导观众自己去探索和发现问题，进行开放式解题过程。

伦敦科学博物馆的展览解说员还有一些与尤里卡儿童博物馆的展览解说员类似的职责是活动演示、维持学生纪律、检查展品的运转状况，并且确保人群的安全、控制拥堵等。

伦敦科学博物馆倾向于招募的前台工作人员需具有以下特点：有“科学是重要的”

意识，而更重要的是要能积极外向的与人交流沟通。

还是跟尤里卡儿童博物馆一样，伦敦科学博物馆花重金投入前台工作人员的培训中，其内容包括展品背后的科学原理、学习模式、国家科学课程、职业技巧以及工作自信心。

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展览解说员的职业疲劳

所有的互动中心都面临一个共同的问题，那就是如果与招聘的展览解说员签订长期合同，他们都无可避免地会出现职业疲劳，失去工作热情。

为避免这一情况，美国许多博物馆都只与雇员签订短期合同，同时像旧金山探索馆也通过经常更新展品来保持员工的斗志。

而伦敦科学博物馆与尤里卡儿童博物馆则在培训上做文章，希望不仅提高员工的工作技能，而且通过这种不断提高来抵消职业疲劳。

这个手段是非常重要的，因为重复性工作会使展览解说员失去新鲜感，而且可能薪水待遇也不一定总是合理的，加强培训提高可能是缓解职业疲劳的途径之一。

那些富有热情的展览解说员们很有可能希望更多介入教育项目和展品设计。

尤里卡儿童博物馆的展览解说员可以获得职业晋升，进入博物馆管理层，也可以发挥自身技能所长，在内部轮换岗位。

显然，人力要素是互动中心非常昂贵的资源，必须要尽可能高效地培养和利用。

尤里卡儿童博物馆鼓励展览解说员对展品的设计提出改进措施，而内部不管哪个层面和哪个部门的员工，都被鼓励一起合作改进博物馆的展览和活动。

同样，伦敦科学博物馆也同样鼓励解说员对展品的开发给出有建设性的意见。

[35]1993年，伦敦科学博物馆、尤里卡儿童博物馆和伯明翰科学之光博物馆都在考虑解说员职位转换的可能性。

尤里卡儿童博物馆与伦敦科学博物馆的展览解说员政策是都只雇用年轻人，这也是规避职业疲劳的策略之一。

英国互动组织于1993年4月组织了一场主题为“动手型学习中人力要素的作用”

的论坛。

在论坛上，该政策广受其他动手型博物馆的批评。

相比之下，布里斯托尔探索馆则雇用各个年龄层的人担任展览向导（pilots）[36]，而加迪夫科学博物馆也雇用各个年龄段的人作为前台“助手”

（helper）（一般是55人，兼职），而对年龄较大的前台助手则减少工作时长和工作性质的转换，以此来减轻职业疲劳。

[37]加迪夫科学博物馆还采取其他的人力资源管理方法：对前台助手明确规定培训的目标，且制定明确的绩效评估标准。

还有一些博物馆机构对解说员和促成员的需求则完全不同。

有些传统的英国博物馆在现有的静态展览空间中开辟互动展区，从而以前前台职员的角色便需要从安保向博物馆展览助手和活跃的教育项目参与者转变。

例如，科尔切斯特博物馆（ColchesterMuseums）中原来的服务人员现在就需要引导学校团队的参观和活动。

[38]事实上，汉普郡博物馆服务委员会（HampshireuseumService）和东南部博物馆服务委员会（SouthEasternMuseumsService）就已联合制订了动手型中心与博物馆解说员与演示员的培训手册，手册包括如何倾听、发问和演示。