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4从成长期到成熟期的转换和秩序的形成（第3页）

对于新加入者来说，与领导者相比，与规模小的挑战者竞争，胜负的概率会更高。

只是，如果夺取领导权是共有的目标，可能也会建立合作关系。

但是，这是相当困难的事情，而且即使这样做了也只是一时性的关系。

一说起替代品，实在是令人抓狂。

首先，从一开始它就将矛头指向业界的领导者，业界自然就受到来自替代品的威胁。

不仅如此，它带来的影响会更容易让领导者大伤元气，而且由于之前花费了大量的努力，比起追随者和利基者而言，领导者更容易会面临在业界进退维谷的窘境。

大概正是基于这个原因，替代品往往和领导者如影随形。

●追随者和5F

由于追随者从不觊觎领导者的宝座，因而很多时候被认为是不必过度予以关注，倒不如说，他们是某种意义上选择了削减成本的群体。

追随者无须从事新产品开发，他们只通过模仿领导者的系列商品来降低运营成本，他们只考虑能赢取到领导者的顾客中的几成、数个百分点就万事大吉了。

对于卖方和买方的条件，即使离领导者的水平还相差甚远，但与考虑对策的工夫和劳力相比，大部分追随者都有考虑达成提价协议的倾向。

只是，对于新加入的人来说，他们处于更容易被剥削发言权的这样一个位置，因此他们的市场行为通常都有谨小慎微的倾向，也有一些追随者动辄抛出所谓的行业规范，以此来排除新人的竞争威胁。

关于替代品，追随者往往与领导者保持同样的步调，如果有严峻的情况，因为处于最容易受影响的位置，领导者和挑战者就会变卖企业选择撤退。

●处于优势地位的企业与5F

利基者与其他的竞争对手相较而言，从5F角度来看是威胁较少的存在。

最根本的原因是，在那些处于优势地位的行业巨头看来，虽然利基者和他们存在竞争关系，但是其获利较少，规模也不够大，在某个区域或者某个领域只是一个产业分工的存在。

当然，某种意义而言，利基者们只是选择了“不竞争战略”

运营的群体而已。

即使是销售者和使用者与利基者进行真刀明枪的谈判，他们都只维持着相对微薄的收入和较少的企业规模，不论是从规模实力还是生产水准上看，很多新加入进来的竞争者都对利基者嗤之以鼻。

但他们也有软肋，那就是更容易受到来自替代品威胁的影响。

这个时候利基者就面临新的选择，是否要和其他的竞争对手联合起来，充分发挥以往的企业关系？或是摇身一变，也去生产替代品。

以上这些，使用了业界结构分析“5F”

的框架，可以看出各竞争者的角色。

无论如何，领导者的优势很明显，选择项也很丰富，有较大的应对空间，然后发挥主观能动性（initiative）。

至此，本章或可让大家切实理解领导者所具备的优势地位，但是，要在此说明的是，在市场上，存在的并不仅仅是领导者企业。

在下一章中，对于作为绝对强者的领导者而言，应该采取怎样的战略呢？请读者朋友们继续阅读！