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第四章 战略管理流程（第4页）

以汽车领域为例，200亿人民币投资只是起步价，这种狂奔的结果必然导致崩溃。

瑞幸咖啡、摩拜单车则属于不做小范围商业验证即开始狂奔的典型。

如果做不到“极快”

从而做到“最大”

，就有可能给市场首位的企业打工。

我们在互联网行业经常能够看到，当市场上出现了一种新的商业模式或者新的产品被用户所认可，就立刻会有处于互联网行业流量顶端的一些“大厂”

推出类似的功能。

而由于“大厂”

具有无可比拟的资本与流量优势，新兴企业往往难以从竞争中胜出。

有时候这类创新型企业最好的结局就是建立一个难以让“大厂”

们快速复制的优势，然后被“招安”

。

实践自主式战略有三个比较重要的特征：

以商业模式实践与验证为核心。

以商业构想为核心，快速行动，快速成功，快速失败，快速调整，构想与行动迭代，战略与执行间没有清晰分隔。

对于实践自主式战略，相对计划性而言，企业更强调敏捷性，战略制订与执行的边界不清晰，并且会反复迭代。

在符合时代趋势的前提下，在战略制订上强调以我为主和“人定胜天”

。

抢占先机构建规模壁垒。

强调自我商业构想的实现程度，在商业模式验证之后以最快的速度扩张规模，构建竞争壁垒。

有时候为了快速实现规模，甚至需要一边验证商业模式一边扩张。

规模领先的思维在此类战略的制订中具有决定性的作用。

强调行动控制系统。

强调行动控制系统的调节作用，通过关键行动管理，实现高效协作的及时响应，仅实施输出结果控制已经不能满足战略快速迭代的要求。

实践参与式战略

实践参与式战略应用的场景是：行业不稳定，一般处于发展前期，商业模式不确定，单个企业不能对全局有影响力，行业市场集中度不高。

企业的目标是初期项目取得成功，扎实地在细分市场上纵向发展，适度地发展规模，在某一细分领域取得竞争优势并维持长期生存和发展。

比如互联网医疗行业，对于用户来说，最重要的资源是资深的专家主任。

如果只是把优质的医生资源搬到互联网上，仅仅提供了一定程度的便利性，却没有改变资深专家稀缺的主要矛盾。

资金、流量在这个领域都无法对商业模式产生根本性的放大作用，所以这种领域的规模化效应不明显，在这个行业难以形成一家独大的局面。

这些行业的管理者要做的就是踏踏实实地通过项目化取得初步成功，然后通过纵深化发展，建立细分领域的竞争壁垒，从而在市场上取得一席之地。

同理，互联网咨询、互联网餐厅都没有从根本上重塑行业核心价值，影响行业规模化的原有瓶颈也没有克服。

创业者一定要看清楚商业本质，不要走实践自主式战略狂奔的道路。

实践参与式战略有两个比较重要的特征：

强调聚焦与深化。

实践参与式战略内外部皆有较高的灵活性，既关注自身能力，也关注外部变化，不能也没有必要像实践自主式战略那样狂奔。

在前期项目成功后，一般聚焦细分领域，建立竞争壁垒，进入经典参与型战略流程。

强调行动控制系统的调节作用。