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第六章 管理业务组合与生态（第3页）

组织须严肃检讨其中可能的“现金牛”

产品的演变趋势以及是否有可投资的“问号”

产品；对现有产品结构进行根本性的战略调整。

若有可投资的“问号”

产品，则实施融资或成本节约措施；若没有，要考虑撤退，向其他事业渗透或开发新的事业。

波士顿矩阵由于简单明了，被广泛地使用在业务组合的管理中，但是过分重视增长率和市场份额也成为波士顿矩阵的短板。

越来越多的企业实践证明：利润不会随规模增长而自然出现，无利润的增长越来越常见。

为了克服波士顿矩阵的问题，美国通用电气公司研究提出GE矩阵。

GE矩阵对纵轴、横轴重新进行了定义，分别为市场吸引力和竞争地位。

采用九象限法，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素，从而形成9种组合方式以及3个区域（如图6-5）。

对于早期、高增长率、广泛市场产品仍然可以使用波士顿矩阵，其他的情况下，建议采用简化过的四象限的GE矩阵，按市场吸引力—竞争地位进行业务分析。

影响行业吸引力的因素有：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。

规模指标在市场吸引力判断中处于最重要的位置。

如果只能看一个要素，那就是市场体量。

企业必须判断市场的有效容量，有些行业注定是体量很大，但集中度不够高。

这样的市场不会诞生出较大的公司。

面对这样的市场细分领域，要降低规模在吸引力中的比重。

听起来非常简单，但答案却是非常难得出的。

有时候这种估计会相差百倍以上。

投入的合理性，取决于对市场体量的判断。

如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。

如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，都会掉到坑里。

对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。

影响企业竞争实力的因素有：市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。

在实际使用过程中，企业往往很难确定自己的竞争位置。

绝大多数情况下，企业容易高估自己的位置。

为了确保客观性，我们可以以相对市场份额为主要的考虑指标。

相对市场份额是企业的市场份额相对市场第一名的比例。

这个指标是相对客观的，企业可以在这个指标的基础上进行微调。

组织内部一般需要通过头脑风暴的方法决定两个坐标轴的影响因素和权重，用于评价细分市场吸引力和竞争位置。

当我们完成上面的步骤以后，我们就可以对企业的业务进行细致的分析，为每个业务模块制订战略发展计划。

企业可以综合考虑各个业务模块的特征，合理分配企业战略资源如何进行投入。

有时候为了便于操作，企业可以将九宫格简化成四象限（如图6-6）。

波士顿矩阵GE是企业业绩规划的有力工具，企业要根据不同业务或产品不同的位置，确定不同的业务指标和增长幅度，有时候这种增长幅度往往差异很大。

企业成本和人员是根据业绩进行配置的，因此指标结构和业绩增幅从根本上决定了企业在经营过程中的资源配置。

对于市场吸引力高、优势低的产品和业务，一般情况下规模指标重于利润指标，应该给以极高的业绩增长指标压力，以尽快抓住市场出现的机会，这时候组织应该关注极高的规模增长和在波士顿GE矩阵中的移动速率。