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第六章 管理业务组合与生态（第4页）

对于市场吸引力高、有一定优势的产品和业务，往往有一定的规模，这类业务应该承担市场增长和利润贡献两方面的责任，应该同时承担较高的规模指标和利润指标。

对于市场吸引力低、有优势的产品和业务，这类业务主要贡献利润，不应该再承担较高的规模增长指标，组织也不关心它在波士顿GE矩阵中的移动速率。

对于市场吸引力低，也无优势的产品和业务，这类业务属于投机性的业务，不主动投资，不承担增长和利润贡献的主要责任。

很多企业在做GE矩阵时，经常出现各类产品和业务“糊”

在一起的现象，这意味着不能实现成本在不同业务中的差别化配置，即意味着企业没有实施有效的战略。

这时候必须想办法分开，必要时修改市场吸引力的指标内容或权重。

运用波士顿／GE矩阵管理业务组合

波士顿GE矩阵的形态决定企业的经营品质，是企业经营情况的“天气预报”

，能够提前预测经营结果。

以波士顿矩阵为例，正常发展态势是“问号”

产品阶段—“明星”

产品阶段—“现金牛”

产品阶段，投资状态是纯资金耗费—投资收益共存—纯提供收益的发展过程。

这一趋势移动速度的快慢反映了产品生命周期所能提供的收益规模大小。

一般来说，移动速度越快，说明产品的生命周期短，则该产品为企业提供收益的总体空间小，持续时间短；反之，则说明该产品为企业提供收益的总体空间大，持续时间长。

但如果产品在波士顿GE矩阵内的移动速度过慢，在某一象限内停留时间过长，则说明该产品也可能没有很大的发展空间，当然也可能是本组织的推进能力有限。

企业经营者的任务是通过进行波士顿GE矩阵分析，掌握产品结构的现状并预测未来市场可能的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源，发展组织能力，采取战略措施，推动现实的波士顿GE矩阵形态向理想矩阵形态转变，并通过一定的措施跟踪和管理这种变化过程。

影响企业投资策略的一个重要的因素是关于规模效应的判断。

不同产品或业务的规模效应是不同的，企业要特别重视规模效应大的业务，并明显增加投入，尽快加大规模效应强的业务在波士顿GE矩阵中的移动速率，否则将可能失去机会。

规模效应曲线一般分为三种（如图6-9），一种是直线型的增长关系，一种是指数型的增长关系，一种是对数型的增长关系。

直线型的增长关系说明业务的价值增长是和规模的增长成正比的，这个业务有一定的规模效应，盈利或企业价值一般随着规模增长而增长，如传统的2B业务。

指数型的增长关系，一般指业务在突破某个规模拐点以后，业务价值和盈利能力会随着规模增长呈几何级陡峭式增长，如微信，过了拐点，就会迅速跟后面的同行拉开差距，这种规模效应的领域一般只会出现并留下一家企业，因此速度至关重要。

对数型的增长关系是业务的价值随着规模的增长而停滞，甚至降低，并且还可能出现反规模效应，如传统咨询业就是如此，很多咨询公司往往是规模增长，但盈利往往不增长，甚至降低。

公司层面的业务组合设计一直是困扰经营者的难题。

自20世纪世界经济出现多元化发展趋势以来，针对多元化的问题一直存在争议。

20世纪80年代，彼得斯和沃特曼提出企业应以核心业务为基础发展业务，而不应进入无序多元化，以有效解决多元化的业务组合所带来的管理复杂度问题。

其观点很快被多家企业和学术界认可接受。

惠廷顿和麦耶经过多年的跟踪和研究得出了相似的结论，他们指出：多元化战略最初回报确实相当不错，通过多元化集团企业的架构拓展多业务领域可能成为一条快速的致富道路，一般具有10年左右的丰收前景，其后往往有多个业务进入衰落、接管和分裂的险境。

因此，他们二人提出：组织最成功的战略是相关多元化，即有限制的多元化。

他们对相关多元化做了明确的规定：任何一项业务都不能占到销售额的70%，而且不同的业务在市场和技术方面具有相关性。

古尔德、坎贝尔、亚历山大等人于1995年在《公司层面战略》中提出母合优势理论，母合优势理论迅速成为集团公司处理多业务决策、设计多业务组合和收购决策的重要工具，受到企业界和学者的极大推崇。

母合优势是指在母公司的统一指挥下，业务单位会比其作为独立实体时表现得更好，并且创造的价值足以补偿母合所产生成本。

母合优势理论的核心观点是：总部层面的战略定位主要是一个能力培育者。

应将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来，确保总部能够对业务单元的商业成功做出贡献。

总部若不能为业务提供母合价值，便不应该收购和多元化扩张。

母合优势理论对于处理公司层面多元化业务有特别重要的意义，从业务关键成功因素与总部特征的契合度、业务定位与总部的战略愿景契合度两个维度，提供了有效的操作方法。

这对于企业避免各种打着“生态圈、一体化、平台、整合”