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第十章 绩效指标与关键任务（第6页）

选择了最有杠杆性的关键任务，不意味其他的路径和措施不行，只代表这条道路可能更有杠杆性，组织放弃了其他的选择，专注于这条道路。

某航空公司为提高机上外语广播的质量，有三个可供选择的方案：一是对乘务员进行英语等级培训和考试认证；二是改善排班方法，把英语水平高的乘务员单独排班，确保每个航班有一位符合要求的乘务员；三是采用AI系统播报，开发软件，软件系统应用后乘务员只需要人工输入信息，实现系统自动播报。

这三项措施中，对乘务员进行英语等级培训和考试认证这个措施成本最高，收益最低，杠杆性最弱；如果不考虑客户界面的接受度，改善排班和采用AI系统播报，显然比英语等级认证的措施具有更高的标杆性。

任务综合性

战略关键硬仗必须有综合性。

所谓的综合性，是指包括计划、组织实施、跟踪调整等一系列的相互依存与连贯的活动，往往能导致一个业务结果发生。

战略关键硬仗必须是综合的行动方向，才有可能把更多部门协调起来，完成跨部门的协作，产生管理的变革。

一个行动环节或独立的行动都不符合综合性的要求。

部门级工作和常规工作一般不列入战略关键硬仗。

比如改善招聘方案，是一个独立的行动，有可能导致流失率的降低和人均效能的提高，这个行动与可能与之依存的销售训练结合在一起，会导致人均效能提升，因此改善招聘方案相对提升人均效能是一个独立的行动。

需要强调的是，虽然要求综合性，但必须有清晰的行动方向和目标，不能仅是个管理意图。

如某公司的战略关键硬仗是：大力提升客户满意度。

这本质上是个意图，没有行动，不知道杠杆性措施是什么，属于绩效指标的范畴，不属于战略行动系统的管理范畴，不需要通过关键硬仗系统管理。

如果调整为：推行客户分层管理系统，提升顾客满意度。

这就符合要求。

干什么事情是明确的，就是推行客户分层管理方案。

综合性是指这个关键硬仗有很多相互依存的行动才能完成最终目标，可能包括客户分层标准、服务流程的重新制订、绩效考核系统的调整等。

调整后关键硬仗就有清晰的行动方向，综合而广泛，满足行动控制系统的要求。

组织应确保关键硬仗的颗粒度合适，既不要太粗，也不要太细。

如果颗粒过大，虽然满足了综合性的要求，但容易把主攻目标选得太大，过度消耗组织的资源，导致失败。

如果颗粒度过小，往往不够综合，它就失去了通过硬仗解决协作的意义，也无法产生市场层面的结果，可能会导致硬仗不“硬”

。

某创业公司2019年的关键硬仗是“加强招聘与人才发展力度，改善组织人才梯队厚度”

。

在澄清该行动方向时，组织内部确定该内容包括：销售人员的招聘改进、销售训练、高潜人才的识别和培养、关键岗位的招聘等。

到年底的时候，这个关键硬仗目标没有完成。

经过复盘，大家一致认为主要原因在于年初制订的关键硬仗过于综合和宽泛，方向不集中，导致精力过于分散，做了很多事，没有突出性的效果。

吸取了2019年战略硬仗过于宽泛的教训，2020年的关键硬仗是：完成8名销售主管的招聘与培养，形成30人规模的高效率一线销售团队（年人均效益80万元）。

这个行动就是综合和具体之间取得了极好的平衡。

任务业务化

战略关键硬仗应该是外向的、业务化的。

组织的战略关键硬仗应优先考虑市场层面、客户层面、机会层面的行动方向，尽量不要在职能和支持层面制订公司级关键硬仗。

如果必须在职能和支持层面制订关键硬仗，那么尽量用业务结果指标衡量。

外向还是内向，是针对行动在价值链的位置而言的。

行动在价值链中的位置越往前，离客户越近，离财务指标就越近，就越符合“外向的、业务的”

要求。

如“推进分层客户管理，提高客户满意度”

，比“改善员工关怀，提高员工幸福度”